Dopo le ferie invernali ĆØ giunto il momento di ripartire con tutte le attivitĆ pianificate per il 2025. Chi dirige un ufficio e ha la responsabilitĆ di motivare un team si trova davanti allāincombenza di fare una verifica dellāandamento del lavoro del team specialmente durante lāimpegnativa campagna natalizia, una valutazione sia della squadra sia come singole persone. Bisogna anche decidere come premiare chi ha lavorato bene e quale strumento di riconoscimento utilizzare: denaro, elogio, promozione?
Sembra che lo strumento migliore sia sempre quello dellāaumento in denaro, ma non sempre ĆØ possibile, perchĆ©, come noto, nelle nonprofit le risorse sono spesso limitate. Inoltre la soddisfazione di un aumento ĆØ fugace, rispetto a cose come maggiore autoritĆ o autonomia.
La domanda che devi porti se sei un direttore di ufficio fundraising ĆØ: Cosa ĆØ piĆ¹ significativo per i dipendenti in un luogo di lavoro? Cosa conta di piĆ¹?
Le persone sicuramente apprezzano un buon aumento, ma se vi ĆØ mancanza di opportunitĆ di avanzamento, se vi sono responsabilitĆ senza autoritĆ , se ĆØ presente unāinfrastruttura meramente top-down, se vi ĆØ mancanza di adattamento al lavoro, se vi sono aspettative irrealisticamente elevate, mancanza di supporto e di un ambiente di lavoro complessivamente stressante allora nessun aumento potrĆ motivare i tuoi fundraiser.
Vale la pena notare che il denaro ĆØ solo al quarto posto tra i primi cinque motivi per cui le persone lasciano un lavoro. Infatti, la maggior parte delle ricerche sul valore del denaro come motivatore osserva che il denaro motiva ma solo fino a un certo punto; una volta raggiunto un certo livello ha un impatto trascurabile sulla soddisfazione.
Uno studio dell’UniversitĆ di Oxford rivela che i lavoratori felici sono il 13% piĆ¹ produttivi dei lavoratori infelici. Non solo i dipendenti felici lavorano piĆ¹ ore, ma sono piĆ¹ produttivi nelle ore in cui non lavorano piĆ¹ a lungo. Inoltre, in quelle organizzazioni con livelli di coinvolgimento da moderati a forti, i dipendenti che riferiscono di ricevere un adeguato riconoscimento hanno il 19% in meno di turnover rispetto a quelli che non ricevono riconoscimento.
Come manager ĆØ necessario equilibrare le tipologie di riconoscimento: nei luoghi di lavoro senza una forte cultura di coinvolgimento il riconoscimento e gli elogi non hanno alcun effetto sulla riduzione del turnover. Potresti fare un ottimo lavoro con i feedback che fornisci ma questo non ti aiuterĆ davvero se sei bloccato in una cultura del lavoro disfunzionale.
Tomas Chamorro-Premuzic
Tabella dei Contenuti
PerchĆØ dare un feedback costruttivo ai tuoi fundraiser
Per promuovere il coinvolgimento ĆØ necessario sviluppare un sistema di feedback che incorpori elogi autentici che siano riconoscimento dei punti di forza e non solo di quelli di debolezza dei tuoi fundraiser.
Essere capaci di fornire un feedback costruttivo viene troppo spesso trascurato come competenza manageriale. Le persone vengono promosse a gestire altre persone, personale e volontari, senza mai essere istruite su come offrire feedback regolari e pratici. Eppure, ĆØ di fondamentale importanza formarle a dare feedback quando si tratta di far sentire i dipendenti coinvolti, connessi e soddisfatti al lavoro.
Ai fundraiser ĆØ noto che chiedere feedback ai donatori ĆØ un modo per sviluppare relazioni piĆ¹ profonde e piĆ¹ soddisfacenti. Allo stesso modo ĆØ necessario operare con i fundraiser che fanno parte del tuo ufficio.
In uno studio di Christine Porath e Tony Schwartz su oltre 20.000 dipendenti attivi in differenti settori e organizzazioni, ĆØ stato scoperto che livelli piĆ¹ elevati di feedback dei dipendenti sono associati a:
+63% di maggiore coinvolgimento;
+79% di maggiore soddisfazione lavorativa;
il doppio delle probabilitĆ che il dipendente rimanga nel’organizzazione.
Come migliorare la fornitura dei feedback
Per migliorare la fornitura dei feedback puoi:
Condurre discussioni regolari sui progressi
Il senso di progressione, di avanzamento ĆØ il motivatore piĆ¹ potente sul posto di lavoro, persino piĆ¹ forte del riconoscimento personale o della retribuzione. Le ricercatrici Teresa Amabile e Steven Kramer descrivono in “The Progress Principle” come funziona: ĆØ estremamenti semplicemente.
Devi assicurarti di offrire feedback con l’intento genuino di aiutare i dipendenti a progredire. Queste sessioni di valutazione non devono essere percepite come critiche o valutazioni.
James K. Harter, Ph.D.
Inizia semplicemente chiedendo alle persone se desiderano feedback.
Ad esempio, potresti dire:
Se le persone si assumono la responsabilitĆ di ricevere feedback, saranno piĆ¹ aperte e meno difensive.
Spiegare perchƩ stai offrendo feedback
In uno studio, un team di psicologi ha scoperto che spiegare perchĆ© si sta dando un feedback puĆ² renderlo fino al 40% piĆ¹ efficace. Ad esempio:
Potresti anche dire:
Quando le persone sanno che sei dalla loro parte e che la tua intenzione ĆØ utile e non dannosa, saranno molto piĆ¹ aperte alle critiche e propense a percepirle in modo positivo.
Puoi anche provare a creare un’esperienza di partnership suggerendo:
Non usare il "sandwich del feedback"
Sebbene sia umano voler ammorbidire il colpo, questo puĆ² essere confuso o addirittura controproducente nel peggiore dei casi. Se inizi con un complimento e concludi con una nota positiva, “incastrando” le notizie negative nel mezzo, queste ultime possono perdersi. Potrebbe farti sentire bene, ma non aiuterĆ il destinatario a ricevere un feedback completo.
Una ricerca dimostra che gli effetti del primo e dellāultimo feedback fornito sono molto forti: tendiamo a ricordare soprattutto ciĆ² che viene detto all’inizio e alla fine di una conversazione, trascurando il resto. Quando inizi e concludi con feedback positivi, ĆØ molto probabile che le critiche vengano messe in secondo piano o addirittura ignorate.
In situazioni in cui sono in gioco dinamiche di potere, le persone tendono a prepararsi al peggio. Se inizi con gli elogi, anche se sinceri, non li ascolteranno perchĆ© stanno aspettando che arrivi la nota negativa. Oppure lo ascolteranno, ma non gli daranno alcuna credibilitĆ poichĆ© ragioneranno che stavi solo cercando di addolcire la pillola.
Offri feedback prima piuttosto che dopo
Non lasciare che i problemi si aggravino. Non ĆØ utile per le persone dirgli qualcosa di vago come
quando non puoi dare loro un esempio specifico. Probabilmente avranno dimenticato qualsiasi situazione di cui ti stai ricordando, quindi, non saranno in grado di lavorare costruttivamente per migliorare le cose. Si sentiranno semplicemente criticati.
Devi ricordare che il fundraiser che hai davanti ĆØ un tuo dipendente, ma ĆØ anche un essere umano e dunque un feedback con esempi concreti e specifici ĆØ quanto piĆ¹ necessario per far si che le persone raggiungano risultati piĆ¹ di quanto potrebbero da sole.
Offri feedback negativo in privato
Proprio come il riconoscimento pubblico ĆØ potente, cosƬ ĆØ la critica pubblica. Ma in modo negativo, piuttosto che positivo. Il tuo obiettivo non ĆØ quello di far vergognare o punire il tuo dipendente, ma di aiutarlo a progredire. Per cui ogni feedback negativo va dato in privato.
Controlla il linguaggio del tuo corpo
Come dici qualcosa ĆØ importante tanto quanto quello che dici. Questo potrebbe essere qualcosa a cui presti attenzione nelle conversazioni con i donatori; fallo anche nelle conversazioni con il personale. Se stai dicendo cose carine, ma incrociando le braccia al petto in una posizione chiusa, annuendo leggermente “no”, parlando con gli angoli della bocca abbassati o controllando contemporaneamente il telefono per i messaggi, il dipendente non recepirĆ bene quello che vuoi dire.
Mostra empatia e sii attento all’altra persona. I ricercatori nei campi dell’intelligenza emotiva e delle neuroscienze sociali hanno scoperto che i grandi leader sono quelli il cui comportamento sfrutta in modo potente il sistema di interconnessione cerebrale.
Sfrutta i punti di forza delle persone
Troppo spesso nelle nostre organizzazioni ci concentriamo sulle debolezze piuttosto che sui punti di forza. Ć paradossale e controproducente.
Adatta il tuo feedback per offrire ai dipendenti l’opportunitĆ di fare ciĆ² che fanno meglio. Invece di concentrarti sulle debolezze e chiedere alle persone di migliorare in quelle aree, chiedi alle persone di fare di piĆ¹ di ciĆ² che fanno davvero bene. La ricerca di Gallup ha rilevato che il turnover ĆØ piĆ¹ basso nelle unitĆ di lavoro in cui il manager adatta i lavori in base ai talenti e ai punti di forza individuali e rimuove attivamente le barriere non necessarie.
Su cosa si devono impegnare i tuoi fundraiser
Se cerchi prestazioni piĆ¹ elevate, meno turnover del personale e un ambiente di lavoro complessivamente produttivo e appagante, non trascurare il ruolo svolto dal feedback positivo, dagli elogi autentici e dal riconoscimento significativo. CiĆ² non solo creerĆ relazioni piĆ¹ soddisfacenti, ma creerĆ anche un circuito di feedback all’interno della tua cultura in cui ogni persona riceve e riceve consigli utili.
Christine Porath, autrice, Mastering Community
Puoi avere fundraiser motivati e soddisfatti:
Definendo aspettative chiare
Fornendo supporto, come personale e strumentazione per svolgere correttamente il lavoro
Offrendo l’opportunitĆ di fare ogni giorno ciĆ² che il personale sa fare meglio e per il quale ĆØ qualificato
Mostrando che ti interessa il lavoro dei fundraiser
Dimostrando un impegno per la crescita professionale, offrendo opportunitĆ specifiche di crescita e apprendimento
Incoraggiando lo sviluppo tramite lāascolto attivo delle esigenze dei tuoi fundraiser
Condividendo la missione dell’organizzazione e aiutare il personale a comprendere l’importanza del proprio ruolo all’interno di quella missione
Fornendo feedback specifici su come stanno aiutando il tuo team e la tua comunitĆ
Non dimenticando di concentrarsi su come fornisci il feedback: fornendo un feedback attento, ponderato e sincero, puoi aiutare i membri del tuo team a svolgere il loro miglior lavoro e rendere il tuo posto di lavoro un ambiente coinvolgente e fiorente.
Mettendo tutta te stesso nel processo, mente e corpo.
