A Novembre scorso abbiamo pubblicato un’intervista (la trovi qui) ai due co-segretari generali di Action Aid, Katia Scannavini e Lorenzo Eusepi. In queste settimane, commentando sui social e scrivendo alla redazione, ci avete chiesto se esistono, in Italia, altre organizzazioni nonprofit in Italia che hanno adottato questo modello.
In questo articolo approfondiremo il modello organizzativo diarchico che ĆØ stato adottato dallāassociazione Agesci come pilastro del suo metodo educativo dal 1974: sono dunque oltre 50 anni che questa associazione prevede, dal livello locale a quello nazionale, una gestione condivisa basata sulla corresponsabilitĆ tra uomo e donna.
I Presidenti di Agesci, Francesco Scoppola e Roberta Vincini, in questa intervista parleranno di come āessere in due invece che in unoā possa essere un antidoto al burnout, dando maggiore tempo e spazio al volontario, ma anche un modello concreto di leadership condivisa e un messaggio di collaborazione per la societĆ .
Lāessere in due, il fare le scelte in due ĆØ una scelta e un modello che va gestito con pazienza, equilibrio, lungimiranza: non ĆØ perĆ² una scelta impossibile o ānon al passo con i tempiā se da oltre mezzo secolo questa associazione ne ha fatto il fondamento della propria gestione organizzativa e della proposta educativa.
Cosa troverai un questo articolo
Le radici di un modello identitario
Per Agesci, la diarchia non ĆØ una scelta recente, ma un pilastro fondativo del metodo educativo. Quale significato ha oggi, dopo 50 anni, guidare un’organizzazione che incarna nella sua struttura un principio educativo come la corresponsabilitĆ tra uomo e donna? Potrebbe rappresentare non solo un modello di governance, ma un messaggio continuo alla societĆ civile?
Guidare oggi unāassociazione che ha scelto la diarchia fin dalla sua nascita significa custodire unāereditĆ che non ĆØ solo organizzativa, ma profondamente educativa e profetica. La corresponsabilitĆ tra uomo e donna non ĆØ un simbolo, nĆ© un artificio: ĆØ un modo concreto di affermare con convinzione che le diversitĆ sono risorse e che la leadership ĆØ piĆ¹ efficace se condivisa.
Dopo cinquantāanni, questo modello continua a essere un messaggio vivo: mostra che la corresponsabilitĆ alla pari tra uomo e donna non si predica, si pratica; che la collaborazione non ĆØ un obiettivo da raggiungere, ma unāesperienza quotidiana da vivere. In un tempo in cui il dibattito pubblico tende spesso alla polarizzazione, la diarchia ĆØ un invito costante a cercare sintesi, a valorizzare punti di vista diversi, a costruire insieme.
Il motore decisionale della diarchia: dalla teoria alla pratica
ActionAid descrive un “dialogo continuo” tra i co-CEO. Nella vostra esperienza, come si traduce concretamente, nel governo quotidiano, il principio della corresponsabilitĆ ? Potete fare un esempio di un processo decisionale operativo in cui la necessitĆ di decidere “a due” ha modificato, migliorato le dinamiche rispetto a un modello monocratico? Come si concilia con i tempi spesso rapidi della gestione? Esistono pratiche collaudate (ad esempio, momenti di confronto obbligato, spazi di riflessione, ruoli complementari) che garantiscono che la diarchia sia una leva operativa efficace e non un potenziale intoppo?
La corresponsabilitĆ , nella pratica, si traduce in un dialogo continuo e in una disciplina del confronto. Non ĆØ un automatismo: ĆØ un esercizio costante di ascolto e di fiducia.
Un esempio concreto riguarda le decisioni che toccano la vita associativa. In piĆ¹ di unāoccasione, la necessitĆ di decidere āa dueā ci ha costretto a rallentare di un passo per comprendere meglio, coinvolgere le strutture competenti, verificare lāimpatto educativo delle scelte. Questo rallentamento solo apparente ha spesso prodotto decisioni piĆ¹ solide, piĆ¹ condivise e piĆ¹ sostenibili.
Per garantire che la diarchia sia una leva operativa e non un ostacolo, abbiamo alcune pratiche consolidate:
momenti fissi di confronto, anche quando gli impegni sono molti;
divisione chiara delle attivitĆ , pur mantenendo una visione comune;
spazi di riflessione personale, perchĆ© la corresponsabilitĆ non annulla assolutamente lo spazio di ciascuno;
regole di ingaggio chiare, che ci aiutano a decidere quando ĆØ necessario essere entrambi presenti e quando uno dei due puĆ² procedere in autonomia.
Ć inoltre necessario evidenziare che il nostro ruolo si vive allāinterno del Comitato nazionale: condividere con un Collegio allargato il confronto e le decisioni consente di incarnare la diarchia nellāesperienza quotidiana in modo davvero efficace.
La diarchia come antidoto al burnout del volontario
In un ruolo di vertice volontario come il vostro, il rischio di sovraccarico e logoramento ĆØ alto. In che modo (e se) la diarchia agisce come strumento pratico di prevenzione del burnout? Potete descrivere come ripartite concretamente il carico (non solo di impegni, ma anche di pressione emotiva e responsabilitĆ ) per sostenervi a vicenda? C’ĆØ una prassi esplicita per garantire che entrambi abbiate spazi di recupero, considerando che questo impegno si somma a lavoro e famiglia?
La diarchia ĆØ davvero un presidio di cura. Essere in due significa avere qualcuno che comprende il peso del ruolo, che puĆ² alleggerire un carico, che puĆ² ricordarci che non sei solo/a. Concretamente, ci dividiamo non solo gli impegni, ma anche le pressioni: quando uno dei due attraversa un periodo piĆ¹ complesso sul piano personale o professionale, lāaltro assume una quota maggiore di responsabilitĆ . Ć un equilibrio dinamico, che richiede sinceritĆ e trasparenza.
Abbiamo imparato a monitorare reciprocamente i segnali di affaticamento, prenderci spazi di recupero programmati e non sovrapporre tutto a tutto, perchƩ siamo volontari e la nostra vita non si esaurisce nel ruolo associativo.
La corresponsabilitĆ , in questo senso puĆ² definirsi come un atto di protezione reciproca, vissuta nel pieno rispetto alla Legge scout che abbiamo promesso di osservare: āla guida e lo scout sono amici di tutti e fratelli di ogni altra guida e scoutā e quindi da fratelli e sorelle ci prendiamo cura lāuno dellāaltra reciprocamente e quotidianamente.
La diarchia come risposta alla complessitĆ sociale
Per Agesci, che opera nell’educazione informale dei giovani in un contesto sociale in rapido mutamento, in che modo la presenza di due leadership complementari (maschile e femminile) offre uno sguardo piĆ¹ ricco e resiliente sulle sfide educative contemporanee, come la paritĆ di genere e lāinclusione?
La presenza di due leadership complementari ci permette di leggere la realtĆ con maggiore profonditĆ . Le sfide educative contemporanee ā dalla paritĆ di genere allāinclusione, dalla fragilitĆ adolescenziale, alla complessitĆ digitale che porta a vivere ogni esperienza onlife ā richiedono sguardi plurali e la diarchia ci aiuta ad evitare semplificazioni, a cogliere sfumature che un solo punto di vista rischierebbe di trascurare, a testimoniare ai ragazzi e alle ragazze, ai capi e alle capo che la collaborazione tra generi ĆØ possibile e feconda.
In un contesto sociale che cambia rapidamente, la complementaritĆ ĆØ una forma di resilienza: ci permette di essere piĆ¹ attenti, piĆ¹ flessibili, piĆ¹ capaci di leggere i bisogni educativi emergenti.
Diarchia come collante di fiducia in unāorganizzazione nonprofit
Per voi, che operate senza il “collante” di un rapporto professionale retribuito, la qualitĆ del rapporto umano e la fiducia non sono accessorie, ma sono l’infrastruttura stessa che tiene in piedi il sistema. Come coltivate e proteggete operativamente questa relazione? Cosa succede se questa sintonia viene meno? Avete mai dovuto gestire una situazione di forte disaccordo o tensione e, se sƬ, con quali meccanismi l’avete risolta per il bene dell’associazione?
In unāassociazione che si fonda sul volontariato, la fiducia non ĆØ un accessorio: ĆØ la condizione di possibilitĆ di tutto il resto.
Coltiviamo dunque la fiducia reciproca attraverso la trasparenza totale, anche quando ĆØ scomoda; la verifica periodica delle nostre modalitĆ di lavoro, dando attenzione alla qualitĆ del tempo condiviso, non solo alla quantitĆ ; la scelta di condividere le potenziali criticitĆ prima che esse diventino problemi.
Quando la sintonia viene meno ā e puĆ² accadere ā abbiamo imparato a ricorrere a strumenti semplici ma efficaci: fermarsi, ascoltarsi, chiarire le aspettative, coinvolgere il Comitato nazionale che non ĆØ solo il collegio in cui operiamo ma davvero la nostra comunitĆ di riferimento. Abbiamo vissuto momenti di disaccordo e ogni volta la chiave ĆØ stata ricordare che il nostro ruolo non ĆØ rappresentare noi stessi, ma servire lāassociazione. Questo orientamento comune ci permette di ritrovare la strada anche quando le sensibilitĆ divergono.
Non si tratta di evitare il conflitto, ma di attraversarlo con responsabilitĆ . Chiaramente ci sono momenti di crisi e di fatica, ma il dialogo ĆØ la leva vera del nostro essere insieme e la comunitĆ dove operiamo appunto ci aiuta a āstareā in modo responsabile nel ruolo anche attraverso la correzione fraterna.
La nostra relazione di Presidenza ĆØ un bene comune dellāassociazione e come tale va custodita.
