A Novembre scorso abbiamo pubblicato un’intervista (la trovi qui) ai due co-segretari generali di Action Aid, Katia Scannavini e Lorenzo Eusepi. In queste settimane, commentando sui social e scrivendo alla redazione, ci avete chiesto se esistono, in Italia, altre organizzazioni nonprofit in Italia che hanno adottato questo modello.
In questo articolo approfondiremo il modello organizzativo diarchico che è stato adottato dall’associazione Agesci come pilastro del suo metodo educativo dal 1974: sono dunque oltre 50 anni che questa associazione prevede, dal livello locale a quello nazionale, una gestione condivisa basata sulla corresponsabilità tra uomo e donna.
I Presidenti di Agesci, Francesco Scoppola e Roberta Vincini, in questa intervista parleranno di come “essere in due invece che in uno” possa essere un antidoto al burnout, dando maggiore tempo e spazio al volontario, ma anche un modello concreto di leadership condivisa e un messaggio di collaborazione per la società.
L’essere in due, il fare le scelte in due è una scelta e un modello che va gestito con pazienza, equilibrio, lungimiranza: non è però una scelta impossibile o “non al passo con i tempi” se da oltre mezzo secolo questa associazione ne ha fatto il fondamento della propria gestione organizzativa e della proposta educativa.
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Le radici di un modello identitario
Per Agesci, la diarchia non è una scelta recente, ma un pilastro fondativo del metodo educativo. Quale significato ha oggi, dopo 50 anni, guidare un’organizzazione che incarna nella sua struttura un principio educativo come la corresponsabilità tra uomo e donna? Potrebbe rappresentare non solo un modello di governance, ma un messaggio continuo alla società civile?
Guidare oggi un’associazione che ha scelto la diarchia fin dalla sua nascita significa custodire un’eredità che non è solo organizzativa, ma profondamente educativa e profetica. La corresponsabilità tra uomo e donna non è un simbolo, né un artificio: è un modo concreto di affermare con convinzione che le diversità sono risorse e che la leadership è più efficace se condivisa.
Dopo cinquant’anni, questo modello continua a essere un messaggio vivo: mostra che la corresponsabilità alla pari tra uomo e donna non si predica, si pratica; che la collaborazione non è un obiettivo da raggiungere, ma un’esperienza quotidiana da vivere. In un tempo in cui il dibattito pubblico tende spesso alla polarizzazione, la diarchia è un invito costante a cercare sintesi, a valorizzare punti di vista diversi, a costruire insieme.
Il motore decisionale della diarchia: dalla teoria alla pratica
ActionAid descrive un “dialogo continuo” tra i co-CEO. Nella vostra esperienza, come si traduce concretamente, nel governo quotidiano, il principio della corresponsabilità? Potete fare un esempio di un processo decisionale operativo in cui la necessità di decidere “a due” ha modificato, migliorato le dinamiche rispetto a un modello monocratico? Come si concilia con i tempi spesso rapidi della gestione? Esistono pratiche collaudate (ad esempio, momenti di confronto obbligato, spazi di riflessione, ruoli complementari) che garantiscono che la diarchia sia una leva operativa efficace e non un potenziale intoppo?
La corresponsabilità, nella pratica, si traduce in un dialogo continuo e in una disciplina del confronto. Non è un automatismo: è un esercizio costante di ascolto e di fiducia.
Un esempio concreto riguarda le decisioni che toccano la vita associativa. In più di un’occasione, la necessità di decidere “a due” ci ha costretto a rallentare di un passo per comprendere meglio, coinvolgere le strutture competenti, verificare l’impatto educativo delle scelte. Questo rallentamento solo apparente ha spesso prodotto decisioni più solide, più condivise e più sostenibili.
Per garantire che la diarchia sia una leva operativa e non un ostacolo, abbiamo alcune pratiche consolidate:
momenti fissi di confronto, anche quando gli impegni sono molti;
divisione chiara delle attività, pur mantenendo una visione comune;
spazi di riflessione personale, perché la corresponsabilità non annulla assolutamente lo spazio di ciascuno;
regole di ingaggio chiare, che ci aiutano a decidere quando è necessario essere entrambi presenti e quando uno dei due può procedere in autonomia.
È inoltre necessario evidenziare che il nostro ruolo si vive all’interno del Comitato nazionale: condividere con un Collegio allargato il confronto e le decisioni consente di incarnare la diarchia nell’esperienza quotidiana in modo davvero efficace.
La diarchia come antidoto al burnout del volontario
In un ruolo di vertice volontario come il vostro, il rischio di sovraccarico e logoramento è alto. In che modo (e se) la diarchia agisce come strumento pratico di prevenzione del burnout? Potete descrivere come ripartite concretamente il carico (non solo di impegni, ma anche di pressione emotiva e responsabilità) per sostenervi a vicenda? C’è una prassi esplicita per garantire che entrambi abbiate spazi di recupero, considerando che questo impegno si somma a lavoro e famiglia?
La diarchia è davvero un presidio di cura. Essere in due significa avere qualcuno che comprende il peso del ruolo, che può alleggerire un carico, che può ricordarci che non sei solo/a. Concretamente, ci dividiamo non solo gli impegni, ma anche le pressioni: quando uno dei due attraversa un periodo più complesso sul piano personale o professionale, l’altro assume una quota maggiore di responsabilità. È un equilibrio dinamico, che richiede sincerità e trasparenza.
Abbiamo imparato a monitorare reciprocamente i segnali di affaticamento, prenderci spazi di recupero programmati e non sovrapporre tutto a tutto, perché siamo volontari e la nostra vita non si esaurisce nel ruolo associativo.
La corresponsabilità, in questo senso può definirsi come un atto di protezione reciproca, vissuta nel pieno rispetto alla Legge scout che abbiamo promesso di osservare: “la guida e lo scout sono amici di tutti e fratelli di ogni altra guida e scout” e quindi da fratelli e sorelle ci prendiamo cura l’uno dell’altra reciprocamente e quotidianamente.
La diarchia come risposta alla complessità sociale
Per Agesci, che opera nell’educazione informale dei giovani in un contesto sociale in rapido mutamento, in che modo la presenza di due leadership complementari (maschile e femminile) offre uno sguardo più ricco e resiliente sulle sfide educative contemporanee, come la parità di genere e l’inclusione?
La presenza di due leadership complementari ci permette di leggere la realtà con maggiore profondità. Le sfide educative contemporanee — dalla parità di genere all’inclusione, dalla fragilità adolescenziale, alla complessità digitale che porta a vivere ogni esperienza onlife — richiedono sguardi plurali e la diarchia ci aiuta ad evitare semplificazioni, a cogliere sfumature che un solo punto di vista rischierebbe di trascurare, a testimoniare ai ragazzi e alle ragazze, ai capi e alle capo che la collaborazione tra generi è possibile e feconda.
In un contesto sociale che cambia rapidamente, la complementarità è una forma di resilienza: ci permette di essere più attenti, più flessibili, più capaci di leggere i bisogni educativi emergenti.
Diarchia come collante di fiducia in un’organizzazione nonprofit
Per voi, che operate senza il “collante” di un rapporto professionale retribuito, la qualità del rapporto umano e la fiducia non sono accessorie, ma sono l’infrastruttura stessa che tiene in piedi il sistema. Come coltivate e proteggete operativamente questa relazione? Cosa succede se questa sintonia viene meno? Avete mai dovuto gestire una situazione di forte disaccordo o tensione e, se sì, con quali meccanismi l’avete risolta per il bene dell’associazione?
In un’associazione che si fonda sul volontariato, la fiducia non è un accessorio: è la condizione di possibilità di tutto il resto.
Coltiviamo dunque la fiducia reciproca attraverso la trasparenza totale, anche quando è scomoda; la verifica periodica delle nostre modalità di lavoro, dando attenzione alla qualità del tempo condiviso, non solo alla quantità; la scelta di condividere le potenziali criticità prima che esse diventino problemi.
Quando la sintonia viene meno — e può accadere — abbiamo imparato a ricorrere a strumenti semplici ma efficaci: fermarsi, ascoltarsi, chiarire le aspettative, coinvolgere il Comitato nazionale che non è solo il collegio in cui operiamo ma davvero la nostra comunità di riferimento. Abbiamo vissuto momenti di disaccordo e ogni volta la chiave è stata ricordare che il nostro ruolo non è rappresentare noi stessi, ma servire l’associazione. Questo orientamento comune ci permette di ritrovare la strada anche quando le sensibilità divergono.
Non si tratta di evitare il conflitto, ma di attraversarlo con responsabilità. Chiaramente ci sono momenti di crisi e di fatica, ma il dialogo è la leva vera del nostro essere insieme e la comunità dove operiamo appunto ci aiuta a “stare” in modo responsabile nel ruolo anche attraverso la correzione fraterna.
La nostra relazione di Presidenza è un bene comune dell’associazione e come tale va custodita.
