E se i capi fossero in due? Nel nonprofit la leadership condivisa puĆ² diventare una risposta concreta alla complessitĆ organizzativa. CāĆØ un modo diverso di guidare. PiĆ¹ collettivo, piĆ¹ umano, piĆ¹ politico.
Mentre il modello del ādoppio CEOā fa parlare di sĆ© nel mondo corporate, nel nonprofit questa scelta puĆ² essere una dichiarazione di intenti, un modo per incarnare i valori di cui unāorganizzazione si fa portatrice. Ć il caso di ActionAid Italia ETS, che ha scelto di essere guidata da una co-segreteria generale, affidata a Katia Scannavini e Lorenzo Eusepi.
In questa intervista esclusiva per fundraising.it, esploriamo le ragioni, i meccanismi e le prospettive di una scelta cosƬ coraggiosa e innovativa per unāorganizzazione di questa portata. Partendo da una domanda semplice ma radicale: perchĆ© dividere una carica che tradizionalmente ĆØ sinonimo di unico, solo al comando?
La risposta di Scannavini ed Eusepi va oltre la logica organizzativa e tocca il cuore stesso della missione di ActionAid: la co-leadership come atto di coerenza. Un modello che rifiuta la concentrazione del potere a favore della sua distribuzione, che sostituisce la verticalitĆ con lāascolto e trasforma la complessitĆ in un motore di pensiero collettivo.
Attraverso le loro parole, scopriremo come funziona il processo decisionale, come si misura il successo di una leadership condivisa in unāorganizzazione nonprofit e quali sono gli ingredienti āsegretiā, fatti di fiducia radicale e umiltĆ attiva, che rendono possibile questa avventura.
Un dialogo per tutti coloro che credono che il futuro della leadership, nel terzo settore e non solo, possa essere un esercizio di intelligenza collettiva e di corresponsabilitĆ .
Cosa troverai un questo articolo
Intervista
Il modello del “doppio CEO” o, nel vostro caso, della co-segreteria generale, ĆØ un tema che sta guadagnando attenzione, specialmente dopo le esperienze in grandi aziende come Netflix e Spotify. Per un’organizzazione nonprofit e per i diritti come ActionAid Italia, questa scelta ha implicazioni uniche. Vorrei esplorare con voi come funziona nella pratica, quali sono i vantaggi specifici per la vostra mission e come gestite le sfide intrinseche.
Premetto che provengo da un lungo percorso in unāassociazione come lāAgesci che fa del modello duale una base fondante del proprio agire fin dal 1974, per cui ĆØ, personalmente, un modello in cui mi riconosco sia dal punto di vista valoriale che organizzativo.
La scelta
La logica di un “doppio CEO” in azienda ĆØ spesso distribuire il carico di lavoro su aree diverse (ad esempio, uno per la strategia interna e l’altro per i rapporti esterni). Nel contesto di ActionAid Italia cosa ha portato a fare questa scelta, cosƬ importante e forse unica per organizzazione di tali dimensioni?
La scelta della co-leadership in ActionAid Italia nasce da unāesigenza di coerenza. Non ĆØ solo una soluzione organizzativa, ma una presa di posizione culturale: crediamo che la trasformazione sociale che vogliamo generare nel mondo debba rispecchiarsi nel modo in cui la viviamo al nostro interno. Abbiamo scelto la co-leadership perchĆ© rappresenta un modo diverso di esercitare il potere: non come concentrazione, ma come distribuzione; non come controllo, ma come fiducia. Ć un modello che sostituisce la verticalitĆ con lāascolto, la competizione con la reciprocitĆ , la delega con la corresponsabilitĆ . In questo senso, la co-leadership ĆØ una forma di intelligenza collettiva, capace di far dialogare differenze, visioni e ritmi, trasformandoli in una spinta comune.
La co-leadership non ĆØ sinonimo di dualitĆ , ma di pluralitĆ . Ć il tentativo concreto di incarnare un principio semplice e rivoluzionario: nessuno guida da solo. Ogni decisione nasce da uno spazio condiviso di riflessione, in cui il confronto non rallenta, ma affina; in cui la complessitĆ diventa materia viva di pensiero, e non ostacolo alla decisione. La co-leadership, per noi, ĆØ un modo di abitare la responsabilitĆ collettiva con trasparenza, coraggio e fiducia radicale nellāintelligenza delle persone.
Processo decisionale e accountability
Il rischio principale di un doppio vertice ĆØ la lentezza o la potenziale ambiguitĆ nel processo decisionale. Potreste descrivermi una decisione importante che avete preso insieme di recente e come si ĆØ svolto il vostro processo decisionale, dalla discussione alla ratifica? Chi ha l’ultima parola in caso di stallo?
Effettivamente ĆØ idea diffusa che il rischio di avere due CEO sia la lentezza, potenziali blocchi o lāambiguitĆ decisionale. Per noi ĆØ esattamente lāopposto: la co-leadership restituisce chiarezza, non la confonde. Come detto, la pluralitĆ non rallenta, ma affina; lāascolto non ĆØ un ostacolo, ma una forma di luciditĆ collettiva. In generale, in ActionAid le decisioni fanno parte del quotidiano: piccole e grandi, strategiche o operative, ma sempre condivise. La co-leadership funziona come un organismo vivo: ci confrontiamo costantemente, intrecciando visioni e responsabilitĆ . Un dialogo continuo che ci consente di avanzare insieme, ognuno portando prospettive diverse, una bussola etica comune e la fiducia come regola di ingaggio.
Il nostro confrontarci e ragionare insieme non cerca la rapiditĆ a ogni costo, ma la qualitĆ dellāascolto. Ogni decisione importante nasce dal confronto, non di rado attraversa la riflessione collettiva del management team, e si misura sulla coerenza con la nostra missione. Al momento non sono mai emerse divergenze significative, sappiamo giĆ che quando si manifesteranno per noi non ĆØ un problema ma un segnale: qualcosa chiede ancora di essere compreso, sviscerato.
Ci ispiriamo ai principi della nostra organizzazione, che per noi sono pratica quotidiana e non semplice riferimento teorico: condividere il potere, rendere visibili le voci, agire con coraggio e trasparenza. In questo modo, la co-leadership diventa un laboratorio di democrazia interna, dove la decisione non ĆØ un atto solitario ma un esercizio di fiducia collettiva.
Vantaggio strategico nel Terzo Settore
La notizia sul “doppio CEO” di Spotify evidenzia come questo modello possa portare a una visione piĆ¹ ricca e bilanciata. Trasferendo questo concetto al Terzo Settore: quali sono i vantaggi unici della co-segreteria generale per la strategia di ActionAid in Italia? Vedete questo modello come un modo per navigare meglio tra la complessitĆ della cooperazione internazionale e del terzo settore?
Nel nostro caso, la co-leadership non nasce per bilanciare competenze o alleggerire carichi, ma per espandere la capacitĆ strategica dellāorganizzazione. La co-leadership rappresenta per ActionAid un vantaggio strategico perchĆ© offre un modello di leadership capace di rispondere alla complessitĆ del nostro tempo e a nostri obiettivi strategici. La nostra organizzazione vive allāincrocio tra attivismo, cooperazione internazionale e sostenibilitĆ economica: ambiti che richiedono non unāunica voce che decide, ma piĆ¹ sguardi che dialogano. La co-leadership ci permette di coniugare visione politica e gestione operativa, di muoverci con maggiore coerenza e di leggere i cambiamenti sociali con piĆ¹ luciditĆ collettiva. Oggi possiamo dirlo con una certa chiarezza: il modello dellāunico leader carismatico, verticale, accentratore, ha mostrato i suoi limiti. Non solo nelle aziende, ma nelle societĆ . La concentrazione del potere nelle mani di pochi ha contribuito – nel lungo periodo – a forme di isolamento decisionale, di scollamento dalle comunitĆ e, in senso piĆ¹ ampio, a derive sociali segnate da polarizzazione, sfiducia e mancanza di responsabilitĆ condivisa. Studi recenti di leadership e governance, ma anche lāanalisi dei sistemi politici e aziendali, mostrano come le organizzazioni piĆ¹ resilienti siano quelle che distribuiscono il potere e favoriscono lāintelligenza collettiva. In questo senso, la co-leadership non ĆØ solo una scelta interna, ma una presa di posizione culturale: dimostrare che si puĆ² guidare in due – e insieme a molti – senza perdere efficacia, anzi rafforzandola. Per noi, condividere la leadership significa costruire anticorpi democratici dentro lāorganizzazione: evitare le derive dellāego, valorizzare le differenze, trasformare il confronto in un motore di pensiero e di azione.Ā
Il vantaggio strategico, quindi, ĆØ duplice: da un lato, maggiore capacitĆ di lettura e risposta alla complessitĆ del Terzo Settore; dallāaltro, la coerenza tra ciĆ² che chiediamo alla societĆ -partecipazione, equitĆ , corresponsabilitĆ – e ciĆ² che pratichiamo nel nostro modo di lavorare. Ć un modello che anticipa il futuro: piĆ¹ umano, piĆ¹ politico, piĆ¹ giusto.
Misurazione del successo
Nelle aziende, il successo dei co-CEO ĆØ spesso misurato con metriche finanziarie. Nel vostro ruolo e nel vostro settore, le metriche sono piĆ¹ complesse (impatto sociale, advocacy, raccolta fondi). Come definite e misurate il successo della vostra partnership e come vi assicurate che la vostra co-gestione non sia vista come un costo aggiuntivo, ma come un moltiplicatore di impatto?
Per noi il successo della co-leadership si misura con gli stessi strumenti che utilizziamo per valutare lāimpatto del nostro lavoro: attraverso dati, evidenze e analisi integrate. Non ĆØ una questione di percezione o di stile, ma di risultati verificabili. Abbiamo piani di monitoraggio e valutazione per leggere non solo gli output, ma anche gli outcome del nostro operato, combinando indicatori quantitativi e qualitativi che riguardano efficacia, benessere organizzativo e qualitĆ del processo decisionale.
Dal punto di vista organizzativo, la co-leadership ha reso ActionAid piĆ¹ efficiente e piĆ¹ coerente. Prima di questa scelta, avevamo tre dirigenti – un Segretario Generale e due Vice Segretari Generali – oggi due persone condividono la responsabilitĆ , con una struttura piĆ¹ snella e piĆ¹ integrata. Questo ci sta consentendo di semplificare i processi, migliorare la chiarezza delle responsabilitĆ e rafforzare il coordinamento strategico tra le diverse aree dellāorganizzazione. Ovviamente si tratta di un cambiamento culturale che richiede tempo di adattamento e aggiustamento da parte di tutta lāorganizzazione.
In questo senso, quindi, la co-leadership non rappresenta un costo, ma un moltiplicatore di impatto. Aumenta la qualitĆ delle decisioni, distribuisce la responsabilitĆ in modo piĆ¹ equo e rende lāorganizzazione piĆ¹ resiliente. Quindi la misuriamo anche nel tempo che guadagniamo in chiarezza, nella fiducia che cresce nei team, nella capacitĆ di generare coerenza tra i nostri principi e i risultati concreti che produciamo. Ć, a tutti gli effetti, una forma di efficienza che si traduce in impatto reale.
Il lato umano della co-leadership
Al di lĆ delle strutture formali, la co-leadership dipende fondamentalmente dal rapporto interpersonale. Qual ĆØ l’ingrediente “segreto” del vostro rapporto che rende efficace questa co-segreteria? E qual ĆØ il consiglio piĆ¹ importante che dareste ad altre organizzazioni nonprofit che stanno valutando un modello di leadership condivisa?
Alla base della nostra co-leadership cāĆØ una relazione fondata su rispetto, fiducia, ascolto e reciprocitĆ . Non ĆØ una formula nĆ© un equilibrio perfetto, ma un esercizio continuo di dialogo e di consapevolezza. Ci conosciamo, ci stimiamo, ci divertiamo e ci riconosciamo nelle differenze: ĆØ proprio da lƬ che nasce la forza del nostro rapporto. La consapevolezza di essere diversi, nutrita da rispetto e trasparenza, ĆØ ciĆ² che tiene viva la co-leadership nel tempo. Non cāĆØ spazio in questo caso per la competizione, visto che organizzativamente siamo parte di uno stesso ruolo e condividiamo gli stessi obiettivi.
Lāingrediente segreto, se cosƬ si puĆ² dire, ĆØ la disponibilitĆ a non avere sempre ragione, a lasciare spazio, a fidarsi delle valutazioni dellāaltro anche quando si sceglierebbe diversamente. Ć una forma di umiltĆ attiva, che trasforma il confronto in energia creativa.Ā Ā
Il consiglio che daremmo ad altre organizzazioni ĆØ di non pensare alla co-leadership come a un modello da applicare, ma come a una cultura da costruire. Non funziona se resta sulla carta, funziona se si nutre di fiducia reale, di trasparenza, di disponibilitĆ al confronto e di rispetto profondo per l’altro. La leadership condivisa non nasce per alleggerire il carico, ma per ampliare lo sguardo. Se cāĆØ un segreto, ĆØ forse questo: riconoscere che nessuno guida da solo, e che nelle relazioni di fiducia si genera la forma piĆ¹ matura di potere – quella che non divide, ma moltiplica.
