E se i capi fossero in due? Nel nonprofit la leadership condivisa può diventare una risposta concreta alla complessità organizzativa. C’è un modo diverso di guidare. Più collettivo, più umano, più politico.
Mentre il modello del “doppio CEO” fa parlare di sé nel mondo corporate, nel nonprofit questa scelta può essere una dichiarazione di intenti, un modo per incarnare i valori di cui un’organizzazione si fa portatrice. È il caso di ActionAid Italia ETS, che ha scelto di essere guidata da una co-segreteria generale, affidata a Katia Scannavini e Lorenzo Eusepi.
In questa intervista esclusiva per fundraising.it, esploriamo le ragioni, i meccanismi e le prospettive di una scelta così coraggiosa e innovativa per un’organizzazione di questa portata. Partendo da una domanda semplice ma radicale: perché dividere una carica che tradizionalmente è sinonimo di unico, solo al comando?
La risposta di Scannavini ed Eusepi va oltre la logica organizzativa e tocca il cuore stesso della missione di ActionAid: la co-leadership come atto di coerenza. Un modello che rifiuta la concentrazione del potere a favore della sua distribuzione, che sostituisce la verticalità con l’ascolto e trasforma la complessità in un motore di pensiero collettivo.
Attraverso le loro parole, scopriremo come funziona il processo decisionale, come si misura il successo di una leadership condivisa in un’organizzazione nonprofit e quali sono gli ingredienti “segreti”, fatti di fiducia radicale e umiltà attiva, che rendono possibile questa avventura.
Un dialogo per tutti coloro che credono che il futuro della leadership, nel terzo settore e non solo, possa essere un esercizio di intelligenza collettiva e di corresponsabilità.
Cosa troverai un questo articolo
Intervista
Il modello del “doppio CEO” o, nel vostro caso, della co-segreteria generale, è un tema che sta guadagnando attenzione, specialmente dopo le esperienze in grandi aziende come Netflix e Spotify. Per un’organizzazione nonprofit e per i diritti come ActionAid Italia, questa scelta ha implicazioni uniche. Vorrei esplorare con voi come funziona nella pratica, quali sono i vantaggi specifici per la vostra mission e come gestite le sfide intrinseche.
Premetto che provengo da un lungo percorso in un’associazione come l’Agesci che fa del modello duale una base fondante del proprio agire fin dal 1974, per cui è, personalmente, un modello in cui mi riconosco sia dal punto di vista valoriale che organizzativo.
La scelta
La logica di un “doppio CEO” in azienda è spesso distribuire il carico di lavoro su aree diverse (ad esempio, uno per la strategia interna e l’altro per i rapporti esterni). Nel contesto di ActionAid Italia cosa ha portato a fare questa scelta, così importante e forse unica per organizzazione di tali dimensioni?
La scelta della co-leadership in ActionAid Italia nasce da un’esigenza di coerenza. Non è solo una soluzione organizzativa, ma una presa di posizione culturale: crediamo che la trasformazione sociale che vogliamo generare nel mondo debba rispecchiarsi nel modo in cui la viviamo al nostro interno. Abbiamo scelto la co-leadership perché rappresenta un modo diverso di esercitare il potere: non come concentrazione, ma come distribuzione; non come controllo, ma come fiducia. È un modello che sostituisce la verticalità con l’ascolto, la competizione con la reciprocità, la delega con la corresponsabilità. In questo senso, la co-leadership è una forma di intelligenza collettiva, capace di far dialogare differenze, visioni e ritmi, trasformandoli in una spinta comune.
La co-leadership non è sinonimo di dualità, ma di pluralità. È il tentativo concreto di incarnare un principio semplice e rivoluzionario: nessuno guida da solo. Ogni decisione nasce da uno spazio condiviso di riflessione, in cui il confronto non rallenta, ma affina; in cui la complessità diventa materia viva di pensiero, e non ostacolo alla decisione. La co-leadership, per noi, è un modo di abitare la responsabilità collettiva con trasparenza, coraggio e fiducia radicale nell’intelligenza delle persone.
Processo decisionale e accountability
Il rischio principale di un doppio vertice è la lentezza o la potenziale ambiguità nel processo decisionale. Potreste descrivermi una decisione importante che avete preso insieme di recente e come si è svolto il vostro processo decisionale, dalla discussione alla ratifica? Chi ha l’ultima parola in caso di stallo?
Effettivamente è idea diffusa che il rischio di avere due CEO sia la lentezza, potenziali blocchi o l’ambiguità decisionale. Per noi è esattamente l’opposto: la co-leadership restituisce chiarezza, non la confonde. Come detto, la pluralità non rallenta, ma affina; l’ascolto non è un ostacolo, ma una forma di lucidità collettiva. In generale, in ActionAid le decisioni fanno parte del quotidiano: piccole e grandi, strategiche o operative, ma sempre condivise. La co-leadership funziona come un organismo vivo: ci confrontiamo costantemente, intrecciando visioni e responsabilità. Un dialogo continuo che ci consente di avanzare insieme, ognuno portando prospettive diverse, una bussola etica comune e la fiducia come regola di ingaggio.
Il nostro confrontarci e ragionare insieme non cerca la rapidità a ogni costo, ma la qualità dell’ascolto. Ogni decisione importante nasce dal confronto, non di rado attraversa la riflessione collettiva del management team, e si misura sulla coerenza con la nostra missione. Al momento non sono mai emerse divergenze significative, sappiamo già che quando si manifesteranno per noi non è un problema ma un segnale: qualcosa chiede ancora di essere compreso, sviscerato.
Ci ispiriamo ai principi della nostra organizzazione, che per noi sono pratica quotidiana e non semplice riferimento teorico: condividere il potere, rendere visibili le voci, agire con coraggio e trasparenza. In questo modo, la co-leadership diventa un laboratorio di democrazia interna, dove la decisione non è un atto solitario ma un esercizio di fiducia collettiva.
Vantaggio strategico nel Terzo Settore
La notizia sul “doppio CEO” di Spotify evidenzia come questo modello possa portare a una visione più ricca e bilanciata. Trasferendo questo concetto al Terzo Settore: quali sono i vantaggi unici della co-segreteria generale per la strategia di ActionAid in Italia? Vedete questo modello come un modo per navigare meglio tra la complessità della cooperazione internazionale e del terzo settore?
Nel nostro caso, la co-leadership non nasce per bilanciare competenze o alleggerire carichi, ma per espandere la capacità strategica dell’organizzazione. La co-leadership rappresenta per ActionAid un vantaggio strategico perché offre un modello di leadership capace di rispondere alla complessità del nostro tempo e a nostri obiettivi strategici. La nostra organizzazione vive all’incrocio tra attivismo, cooperazione internazionale e sostenibilità economica: ambiti che richiedono non un’unica voce che decide, ma più sguardi che dialogano. La co-leadership ci permette di coniugare visione politica e gestione operativa, di muoverci con maggiore coerenza e di leggere i cambiamenti sociali con più lucidità collettiva. Oggi possiamo dirlo con una certa chiarezza: il modello dell’unico leader carismatico, verticale, accentratore, ha mostrato i suoi limiti. Non solo nelle aziende, ma nelle società. La concentrazione del potere nelle mani di pochi ha contribuito – nel lungo periodo – a forme di isolamento decisionale, di scollamento dalle comunità e, in senso più ampio, a derive sociali segnate da polarizzazione, sfiducia e mancanza di responsabilità condivisa. Studi recenti di leadership e governance, ma anche l’analisi dei sistemi politici e aziendali, mostrano come le organizzazioni più resilienti siano quelle che distribuiscono il potere e favoriscono l’intelligenza collettiva. In questo senso, la co-leadership non è solo una scelta interna, ma una presa di posizione culturale: dimostrare che si può guidare in due – e insieme a molti – senza perdere efficacia, anzi rafforzandola. Per noi, condividere la leadership significa costruire anticorpi democratici dentro l’organizzazione: evitare le derive dell’ego, valorizzare le differenze, trasformare il confronto in un motore di pensiero e di azione.
Il vantaggio strategico, quindi, è duplice: da un lato, maggiore capacità di lettura e risposta alla complessità del Terzo Settore; dall’altro, la coerenza tra ciò che chiediamo alla società -partecipazione, equità, corresponsabilità – e ciò che pratichiamo nel nostro modo di lavorare. È un modello che anticipa il futuro: più umano, più politico, più giusto.
Misurazione del successo
Nelle aziende, il successo dei co-CEO è spesso misurato con metriche finanziarie. Nel vostro ruolo e nel vostro settore, le metriche sono più complesse (impatto sociale, advocacy, raccolta fondi). Come definite e misurate il successo della vostra partnership e come vi assicurate che la vostra co-gestione non sia vista come un costo aggiuntivo, ma come un moltiplicatore di impatto?
Per noi il successo della co-leadership si misura con gli stessi strumenti che utilizziamo per valutare l’impatto del nostro lavoro: attraverso dati, evidenze e analisi integrate. Non è una questione di percezione o di stile, ma di risultati verificabili. Abbiamo piani di monitoraggio e valutazione per leggere non solo gli output, ma anche gli outcome del nostro operato, combinando indicatori quantitativi e qualitativi che riguardano efficacia, benessere organizzativo e qualità del processo decisionale.
Dal punto di vista organizzativo, la co-leadership ha reso ActionAid più efficiente e più coerente. Prima di questa scelta, avevamo tre dirigenti – un Segretario Generale e due Vice Segretari Generali – oggi due persone condividono la responsabilità, con una struttura più snella e più integrata. Questo ci sta consentendo di semplificare i processi, migliorare la chiarezza delle responsabilità e rafforzare il coordinamento strategico tra le diverse aree dell’organizzazione. Ovviamente si tratta di un cambiamento culturale che richiede tempo di adattamento e aggiustamento da parte di tutta l’organizzazione.
In questo senso, quindi, la co-leadership non rappresenta un costo, ma un moltiplicatore di impatto. Aumenta la qualità delle decisioni, distribuisce la responsabilità in modo più equo e rende l’organizzazione più resiliente. Quindi la misuriamo anche nel tempo che guadagniamo in chiarezza, nella fiducia che cresce nei team, nella capacità di generare coerenza tra i nostri principi e i risultati concreti che produciamo. È, a tutti gli effetti, una forma di efficienza che si traduce in impatto reale.
Il lato umano della co-leadership
Al di là delle strutture formali, la co-leadership dipende fondamentalmente dal rapporto interpersonale. Qual è l’ingrediente “segreto” del vostro rapporto che rende efficace questa co-segreteria? E qual è il consiglio più importante che dareste ad altre organizzazioni nonprofit che stanno valutando un modello di leadership condivisa?
Alla base della nostra co-leadership c’è una relazione fondata su rispetto, fiducia, ascolto e reciprocità. Non è una formula né un equilibrio perfetto, ma un esercizio continuo di dialogo e di consapevolezza. Ci conosciamo, ci stimiamo, ci divertiamo e ci riconosciamo nelle differenze: è proprio da lì che nasce la forza del nostro rapporto. La consapevolezza di essere diversi, nutrita da rispetto e trasparenza, è ciò che tiene viva la co-leadership nel tempo. Non c’è spazio in questo caso per la competizione, visto che organizzativamente siamo parte di uno stesso ruolo e condividiamo gli stessi obiettivi.
L’ingrediente segreto, se così si può dire, è la disponibilità a non avere sempre ragione, a lasciare spazio, a fidarsi delle valutazioni dell’altro anche quando si sceglierebbe diversamente. È una forma di umiltà attiva, che trasforma il confronto in energia creativa.
Il consiglio che daremmo ad altre organizzazioni è di non pensare alla co-leadership come a un modello da applicare, ma come a una cultura da costruire. Non funziona se resta sulla carta, funziona se si nutre di fiducia reale, di trasparenza, di disponibilità al confronto e di rispetto profondo per l’altro. La leadership condivisa non nasce per alleggerire il carico, ma per ampliare lo sguardo. Se c’è un segreto, è forse questo: riconoscere che nessuno guida da solo, e che nelle relazioni di fiducia si genera la forma più matura di potere – quella che non divide, ma moltiplica.
