Tabella dei Contenuti
Il National Center for Nonprofit Boards ha pubblicato alcuni anni fa un documento dal titolo “Dieci responsabilità fondamentali dei consigli di amministrazione delle organizzazioni non profit” per chiarire i ruoli e le responsabilità del consiglio di amministrazione.
È molto importante come fundraiser conoscere a fondo i meccanismi che possono animare un consiglio di amministrazione. Il ruolo di fundraiser deve essere conosciuto, stimato e spronato dal consiglio di amministrazione, ma se – prima di tutti – non è lo stesso fundraiser a conoscere chi fa parte del proprio consiglio di amministrazione e quali sono le responsabilità dei singoli membri del consiglio, difficilmente l’organizzazione nonprofit potrà progredire in modo armonico verso una costante e proficua crescita.
Governance efficace: principi universali e pratiche ottimali
La governance efficace non ha una ricetta universale, ma si basa su principi universali e pratiche ottimali che si adattano alle esigenze di ogni organizzazione. Il ruolo chiave del consiglio di amministrazione è guidare l’organizzazione, non gestirla, ponendo domande pertinenti e definendo aspettative chiare.
Ecco 5 presupposti che come fundraiser devi avere ben chiari:
1. Sebbene quasi tutti ritengano che la propria organizzazione sia unica e speciale, le responsabilità del consiglio di amministrazione e dei suoi membri sono fondamentalmente le stesse per tutte le organizzazioni.
2. Il modo in cui i consigli di amministrazione e i singoli membri adempiono alle loro responsabilità varia a seconda di molti fattori: budget, personale dipendente o solo volontario, se l’organizzazione è di recente costituzione oppure ha una sua storia pregressa.
3. Non esiste un modello generico di dimensioni, composizione o organizzazione del consiglio di amministrazione che si sia dimostrato valido in tutte le circostanze.
4. Tutte le organizzazioni subiscono una metamorfosi nel tempo che richiede una revisione periodica, una messa a punto e talvolta un completo rinnovamento della loro struttura di governance. Le prestazioni organizzative, come quelle umane, sono cicliche in termini di efficacia e necessitano di rinnovamento man mano che si evolvono nel tempo.
5. I membri del consiglio di amministrazione iniziano a raggiungere livelli ottimali di performance quando esercitano le loro responsabilità principalmente ponendo domande pertinenti e tempestive, piuttosto che “gestendo” programmi o implementando le proprie politiche. È quando vengono concordate le aspettative reciproche tra consiglio di amministrazione e personale dipendente che i problemi e le responsabilità vengono chiaramente definiti e il rapporto tra consiglio e staff è quello che dovrebbe essere.
Le 10 responsabilità di ogni consiglio di amministrazione
Le “dieci responsabilità” elencate qui di seguito, insieme alle responsabilità dei singoli membri del consiglio, si sforzano di stabilire criteri in base ai quali i consigli possano periodicamente rivedere le loro prestazioni e garantire un livello di accountability.
1 - Determinare la missione e gli scopi dell'organizzazione
La responsabilità fondamentale del consiglio è di accertarsi che tutti coloro che sono collegati direttamente o indirettamente all’organizzazione comprendano le ragioni della sua esistenza. Questo di solito si presenta sotto forma di una dichiarazione di missione scritta. Oltre a garantire che l’organizzazione disponga di una dichiarazione moderna di ciò che è, rappresenta e fa, il consiglio dovrebbe periodicamente rivedere l’adeguatezza, l’accuratezza e la fattibilità della dichiarazione.
Una dichiarazione di missione e di scopo ampiamente diffusa dovrebbe esprimere chiaramente gli obiettivi, i mezzi e i principali beneficiari dell’organizzazione. Inoltre, dovrebbe spiegare ciò che rende l’organizzazione distintiva e speciale e presentare una ragione convincente affinché individui, fondazioni e società la sostengano finanziariamente. Una dichiarazione adeguata di missione e scopo dovrebbe servire come guida per la pianificazione dell’organizzazione, il processo decisionale del consiglio e dello staff, le iniziative dei volontari e la definizione delle priorità tra le richieste in concorrenza per risorse scarse. Stabilisce lo stato per lo sviluppo di strategie di raccolta fondi e pianificazione strategica, nonché per le molte altre responsabilità del consiglio.
2 - Selezionare il direttore
Questa responsabilità ha indubbiamente il maggiore impatto sullo sviluppo e l’efficacia dell’organizzazione. Sebbene questa funzione possa essere condivisa anche con altri soggetti interessati al risultato, la decisione finale spetta al consiglio di amministrazione.
Un processo di ricerca attentamente valutato è essenziale, ma un prerequisito per prestazioni esecutive efficaci è il riconoscimento da parte del consiglio del proprio dovere di fornire il tipo di ambiente di lavoro che consentirà al dirigente di alto livello dello staff di avere successo. Prima di un processo di ricerca, il consiglio dovrebbe:
• Rivedere i principali punti di forza e le necessità dell’organizzazione;
• Stabilire priorità specifiche per chi svolgerà il ruolo di direttore;
Articolare le caratteristiche, le competenze e lo stile specifici che cerca nel suo nuovo dirigente;
• Stabilire obiettivi chiari e chiarire le aspettative per almeno il primo anno di servizio;
• Fornire un pacchetto di compensazione adeguato;
• Chiarire il proprio livello di delega e supporto che fornirà al Direttore
Infine, il consiglio dovrebbe preparare una descrizione completa del lavoro che risponda a questa domanda fondamentale:
• Chi è il direttore?
• È l’amministratore delegato dell’organizzazione?
• O è il capo dell’ufficio staff o è il massimo dirigente volontario eletto?
• Oppure è una combinazione vaga e pericolosa di entrambi?
3 - Sostenere il direttore e valutarne le prestazioni
Il direttore deve avere dal consiglio di amministrazione quel supporto morale e sostanziale di cui ha costantemente bisogno. Il CdA deve:
• Ricevere feedback frequenti e costruttivi dal direttore (e darne a sua volta);
• Metterlo in contatto con altri leader e organizzazioni della comunità;
Invitarlo a importanti eventi sociali;
• Spronarlo a tenersi professionalmente aggiornato;
• Ricevere assistenza quando i membri del consiglio superano le prerogative o fraintendono i loro ruoli sostituendosi al direttore;
• Valutare le prestazioni del direttore anche ai fini retributivi.
Per quanto riguarda le valutazioni informali e formali delle prestazioni, il consiglio e il direttore dovrebbero concordare su scopi e processi. Questo delicato lavoro è aiutato immensamente se gli obiettivi e gli scopi annuali vengono discussi e concordati congiuntamente.
4 - Garantire una pianificazione organizzativa efficace
La domanda che spesso ci si pone è se la pianificazione debba essere fatta dal consiglio di amministrazione o dallo staff dirigenziale. Come possono i membri volontari del consiglio di amministrazione, spesso occupati, essere coinvolti in modo significativo nel processo?
Le opinioni differiscono su come rispondere a queste domande, ma c’è un ampio consenso su almeno questi principi:
• I membri del consiglio devono essere ampiamente coinvolti nel processo di pianificazione affinché loro e il consiglio si assumano la piena proprietà del piano e contribuiscano in altro modo all’attuazione di molti degli obiettivi del piano, inclusa l’acquisizione di nuove risorse. Il loro ruolo è essenzialmente quello di porre buone domande, aspettarsi buone risposte e fungere da risorse “utilizzabili” in quelle aree dove il consigliere ha competenza personale e professionale.
• Se un consiglio struttura delle commissioni interne queste possono essere funzionali al coinvolgimento di professionalità specifiche del consiglio su aree del piano su cui hanno una competenza professionale.
• Il piano deve essere di solito triennale con rapporti annuali sui progressi da parte del direttore e dello staff. Il consiglio dovrà essere messo al corrente dei progressi sulle priorità.
• Quando c’è personale professionale, la conduzione e il coordinamento della pianificazione devono essere a loro affidati. Non dobbiamo aspettarci che i membri volontari del consiglio siano autorità a tempo pieno su questioni programmatiche, finanziarie e manageriali o che si impegnino in riunioni più lunghe e frequenti. L’organo esecutivo e lo staff dell’organizzazione hanno la responsabilità primaria di implementare il piano.
Tuttavia, questo non significa affatto sminuire il vitale coinvolgimento del consiglio nel processo di pianificazione. Poiché i membri del consiglio sono, o dovrebbero essere, liberi da interessi personali e sono responsabili di esaminare le questioni e formulare giudizi per l’organizzazione nel suo complesso, e poiché devono valutare in definitiva la qualità degli obiettivi e dei risultati del processo, dovrebbero essere ampiamente coinvolti in esso.
5 - Organizzare il piano strategico
La pianificazione avviene a vari livelli all’interno di un’organizzazione a seconda delle sue dimensioni e complessità, degli atteggiamenti del personale dirigente, dello staff e del consiglio riguardo alla sua importanza relativa e di molte altre circostanze. La pianificazione può essere:
• operativa (quotidiana)
• a breve termine (ad hoc per soddisfare una specifica priorità),
• annuale (operativa)
• a lungo termine o strategica.
È il consiglio di amministrazione che dovrebbe insistere su quest’ultima o viene fatta raramente, ma dobbiamo ricordare che tutta la pianificazione è più arte che scienza. I piani a lungo termine o strategici più completi includeranno una combinazione di questi elementi:
• Missione e scopo dell’organizzazione;
• Ipotesi sul futuro (probabili influenze di circostanze interne ed esterne);
• Programmi e servizi attuali;
• Nuovi programmi e servizi;
• Strategie di sviluppo;
• Organico (attuale e previsto);
• Consiglio di amministrazione (dimensione, metodo di selezione, struttura del comitato, altre disposizioni dello statuto);
• Proiezioni finanziarie (entrate e uscite);
• Strategie di raccolta fondi;
• Pubbliche relazioni;
• Appendici (organigramma del personale attuali e proposte nuove, tendenze finanziarie per i precedenti tre-cinque anni e proiezioni per i prossimi tre anni, dati di tendenza sui clienti e i beneficiari serviti, ecc.)
6 - Garantire risorse adeguate
Un’organizzazione è efficace solo nella misura in cui ha risorse per raggiungere i suoi scopi. Fornire risorse adeguate è, in primo luogo, una responsabilità del consiglio di amministrazione. Molte organizzazioni confondono il ruolo dell’organo esecutivo con la responsabilità del consiglio su questo punto, in particolare quando lo staff include un direttore dello sviluppo o un fundraiser.
È perfettamente appropriato considerare il massimo dirigente come il principale fundraiser, ma è il consiglio che determina ciò che è realmente possibile ottenere. Le prestazioni del consiglio, dell’organo esecutivo e del direttore sono strettamente legate alla composizione del consiglio e alla sua capacità di aprire porte, influenzare potenziali grandi donatori e monitorare e guidare le iniziative di raccolta fondi. Una raccolta fondi efficace è una misura delle capacità, dell’impegno e dell’influenza del consiglio.
Ogni membro del consiglio dovrebbe fare l’inventario dei suoi contatti con donatori potenzialmente utili e il consiglio dovrebbe accettare la responsabilità in questo ambito. La donazione annuale da parte dei membri del consiglio è sempre più accettata, anche se a volte con riluttanza. Il loro esempio personale e collettivo è molto importante. I membri del consiglio sono migliori fundraiser quando sanno di aver fatto la loro parte.
L’aspettativa di donazioni personali da parte dei membri del consiglio di amministrazione è relativamente nuova per molti consigli, e ha creato un certo imbarazzo per tutti, in particolare per l’organo esecutivo. È importante garantire, quindi, che solo i membri del consiglio si sollecitino personalmente l’un l’altro e che sfatiamo il mito che dedicare tempo a un’organizzazione equivalga a donare denaro (entrambe le cose sono importanti e tutti sono in grado di dare qualcosa). Tutti i potenziali membri del consiglio dovrebbero capire che una donazione annuale è una delle aspettative del consiglio stesso.
7 - Gestire le risorse in modo efficace
Esistono alcune verità universali applicabili a ogni organizzazione non profit, a partire dalla responsabilità legale. Indipendentemente da come vengono chiamati i membri del consiglio, essi sono in sostanza i fiduciari in senso letterale e giuridico del termine. A prescindere da come sia strutturata l’organizzazione il consiglio e quindi i singoli fiduciari sono in ultima analisi responsabili.
Tradizionalmente, i consigli esercitano questa responsabilità contribuendo a sviluppare e approvare il budget annuale. In effetti, questo rito annuale è probabilmente una delle decisioni politiche più significative del consiglio perché mette in moto una serie di priorità programmatiche, di personale e di altro tipo. Questa responsabilità non dovrebbe essere delegata all’organo esecutivo o al comitato finanziario del consiglio.
Il consiglio può monitorare l’attuazione del budget solo se dispone di rapporti finanziari chiari, comprensibili, accurati e tempestivi. I membri del consiglio non dovrebbero esitare a suggerire miglioramenti nei formati e nelle presentazioni dei rapporti finanziari.
Il consiglio dovrebbe insistere su un audit annuale da parte di un revisore contabile certificato indipendente o di una società di revisione contabile. La funzione di audit non dovrebbe essere svolta da un membro volontario del consiglio.
8 - Determinare e monitorare i programmi e i servizi dell'organizzazione
Uno dei ruoli fondamentali del consiglio inizia con il porsi la domanda se i programmi e i servizi attuali e proposti siano coerenti con la missione e gli scopi dichiarati dell’organizzazione. Date le risorse limitate e le richieste illimitate, dinamica che spesso avviene nel nonprofit, il consiglio deve decidere tra le priorità: le decisioni finanziarie e programmatiche non devono essere prese in modo indipendente.
Tuttavia, i membri del consiglio lamentano quasi all’unanimità che i loro ordini del giorno delle riunioni siano dominati da questioni finanziarie e di raccolta fondi. Ogni consiglio deve trovare una ragionevole divisione del lavoro tra i suoi membri per garantire che i programmi e i servizi siano chiaramente coerenti con la missione e gli scopi dell’organizzazione e siano di alta qualità.
Il consiglio dovrebbe avere una buona comprensione del suo ruolo di monitoraggio e supervisione cercando un equilibrio tra la responsabilità del consiglio di garantire programmi e servizi di qualità e costo-efficaci e la responsabilità dello staff di avviarli e condurli in modo creativo. È nell’adempiere a questa specifica responsabilità che i ruoli del consiglio e dello staff spesso si confondono, in particolare quando i membri del consiglio si offrono anche volontariamente per condurre e gestire i programmi.
9 - Migliorare l'immagine pubblica dell'organizzazione
Una delle decisioni più importanti da prendere da parte dell’organo esecutivo e dai massimi dirigenti eletti del consiglio è chi dovrebbe essere il portavoce dell’organizzazione. Questa decisione è normalmente legata alla situazione, ma ci sono dei vantaggi nell’avere un presidente del consiglio di amministrazione o un presidente volontario particolarmente eloquente che possa svolgere questa importante funzione.
I leader volontari che trasmettono il loro impegno e la loro dedizione attraverso l’advocacy e la volontà, a nome dei loro consigli, di mettersi al fianco del loro organo esecutivo e dello staff sulle questioni spinose, ottengono maggiore attenzione e rispetto dal pubblico perché non ricevono compensi.
Tuttavia, i consigli di amministrazione dovrebbero stare in guardia dal membro del consiglio occasionalmente troppo zelante che potrebbe prendere iniziative inappropriate e unilaterali senza autorizzazione.
I leader eletti del consiglio dovrebbero garantire che il consiglio si autodisciplini in modo appropriato.
Nessun membro del consiglio dovrebbe presentarsi come portavoce del consiglio o dell’organizzazione a meno che non sia specificamente autorizzato a farlo.
10 - Autovalutazione delle prestazioni
John W. Nason, nel libro “La natura del Consiglio di Amministrazione”, sottolinea con forza l’importanza per i consigli di effettuare una revisione sostanziale del proprio operato.
Si tratta della più moderna responsabilità dei consigli di amministrazione, che viene presa molto seriamente nelle organizzazioni non profit. Ogni tre-cinque anni, il consiglio e il suo dirigente dovrebbero allontanarsi dalle loro solite preoccupazioni e riflettere su come il consiglio stia adempiendo alle proprie responsabilità. Questo processo dovrebbe includere un esame di come possano essere rafforzate la composizione del consiglio, il processo di selezione dei membri, l’organizzazione o la struttura e le prestazioni complessive.
Un questionario scritto, sincero e anonimo, sulle percezioni dei membri del consiglio prima di un workshop o di un ritiro, può aprire la strada a un consenso sulle priorità. Un facilitatore esterno qualificato può portare esperienza, obiettività, credibilità e prospettiva al processo, senza preconcetti.
Conclusione
I consigli di amministrazione stanno imparando a bilanciare i loro poteri organizzativi quasi illimitati con l’autocontrollo, a delegare l’autorità dove possibile e sensato senza abdicare alle loro notevoli responsabilità, e a canalizzare l’entusiasmo e l’impegno dei membri del consiglio in comportamenti appropriati.
Il fundraiser deve conoscere quali sono gli ambiti di intervento di un consiglio di amministrazione per rapportarsi al meglio con i singoli membri e per promuovere congiuntamente la crescita dell’organizzazione nonprofit.
