NelĀ precedente articolo abbiamo discusso come coinvolgere attivamente tutti i dipendenti dell’organizzazione nonprofit nelle iniziative di fundraising. Questo non allo scopo di formarli come fundraiser professionisti, ma di amplificare la portata delle nostre azioni e farle sentire parte integrante del lavoro di ciascuno.
Noi, Stefano Malfatti e Francesco Santini, abbiamo deciso di affrontare questo tema unendo la nostra esperienza sul campo ai dati delle ricerche piĆ¹ recenti, tra cui il report Caring Too Much (Rogare, 2025). Ma, da professionisti del settore, vogliamo anche dare spazio a voci critiche: non tutti concordano sul fatto che il burnout dei fundraiser sia un problema sistemico.
Tabella dei Contenuti
Fundraiser e burnout: veritĆ o finzione?
Chi lavora nella raccolta fondi vive una contraddizione quotidiana: deve emozionare i donatori raccontando storie di sofferenza, ma al tempo stesso rimanere distaccato per non esserne travolto. Ci siamo sentiti dire a volte “dopo anni a parlare di bambini malati, ho smesso di guardare le notizie. Non ce la facevo piĆ¹.”
Eppure, cāĆØ chi sostiene che questa sia semplicemente la natura del lavoro. Alcuni leader, soprattutto in organizzazioni con risorse limitate, ritengono che:
Il fundraising ĆØ per sua natura stressante: “Se non sopporti la pressione, forse questo non ĆØ il lavoro giusto”
Le risorse per il benessere sono un lusso: “Con i budget che abbiamo, dobbiamo privilegiare i progetti sui beneficiari”
Il problema ĆØ individuale, non sistemico: alcuni sostengono che i fundraiser dovrebbero semplicemente “imparare a gestire meglio lo stress”, magari con corsi di resilienza.
Il nonprofit spesso confonde la passione con lo sfruttamento. Ma come scrivevamo allāinizio: un settore che esiste per ridurre la sofferenza non puĆ² creare sofferenza al proprio interno.
Le voci contrarie hanno un punto: il fundraising sarĆ sempre un lavoro impegnativo. Ma questo non giustifica lāinerzia. Stefano ĆØ solito dire: “Se continuiamo a chiedere ai fundraiser di essere supereroi, presto non ne avremo piĆ¹.”
E allora, la domanda ĆØ: siamo pronti a cambiare?
La doppia vita del fundraiser: tra missione e sofferenza silenziosa
Immaginiamo per un momento la giornata tipo di un fundraiser. Al mattino, potrebbe trovarsi a leggere la storia straziante di un bambino malato di cancro, materiale necessario per preparare una campagna di raccolta fondi. Nel pomeriggio, partecipa a una riunione in cui gli viene comunicato che gli obiettivi di raccolta per l’anno sono stati aumentati del 20%, senza che siano state previste risorse aggiuntive. La sera, risponde alle email di donatori arrabbiati perchĆ© non sono stati aggiornati tempestivamente sull’utilizzo dei loro contributi.
Questa non ĆØ un’esagerazione. Come spiegava un partecipante alla ricerca di Rogare: “Nella mia organizzazione, se un operatore sanitario mostra segni di stress, viene immediatamente supportato. Se sono io a chiederlo, mi guardano come se fossi un debole o, peggio, come se non fossi abbastanza dedicato alla causa.”
Quando l'empatia diventa una trappola
Il cuore del problema risiede proprio in quella che dovrebbe essere la piĆ¹ grande risorsa del fundraiser: la capacitĆ di immedesimarsi negli altri. Gli psicologi chiamano questo fenomeno stress vicario o trauma secondario ā una condizione ben nota tra medici, infermieri e operatori umanitari, ma raramente associata a chi lavora nella raccolta fondi.Ā Ā
Prendiamo il caso di Elena, una fundraiser quarantenne che lavora per un’organizzazione che sostiene le vittime di violenza domestica. Per anni, Elena ha ascoltato le testimonianze delle donne aiutate dalla sua ONG, utilizzandole per scrivere appelli emotivamente potenti che hanno portato a un aumento significativo delle donazioni. Nessuno si ĆØ perĆ² accorto che, nel tempo, Elena aveva iniziato a sviluppare sintomi di ipervigilanza: controllava ripetutamente che le porte di casa fossero chiuse a chiave, aveva incubi ricorrenti e aveva smesso di uscire la sera. “Mi sentivo come se il pericolo fosse ovunque”, racconterĆ piĆ¹ tardi a un terapeuta. “Ma non potevo dirlo a nessuno al lavoro. Dopotutto, non ero io quella in pericolo.”Ā Ā
Questa dinamica ĆØ confermata dalla ricerca. Come sottolinea Caring Too Much, i fundraiser spesso sperimentano una forma particolare di senso di colpa: “Sono solo un fundraiser, non un operatore in prima lineaā.
La cultura del sƬ e la crisi di risorse
Se c’ĆØ un punto su cui il report britannico e l’analisi di Stefano convergono completamente, ĆØ la pressione schiacciante a fare sempre di piĆ¹ con sempre meno. “There’s no room for no” (“Non c’ĆØ spazio per i ‘no'”) ĆØ una delle frasi piĆ¹ ricorrenti nelle interviste di Rogare.Ā Ā
La situazione in Italia appare particolarmente critica perchĆ© spesso nel nostro Paese molte piccole e medie organizzazioni non profit affidano tutte le attivitĆ di fundraising a una sola persona, che deve cosƬ occuparsi contemporaneamente di donatori individuali, aziende, eventi e comunicazione.
Marco, responsabile raccolta fondi di una piccola associazione che si occupa di disabilitĆ , descrive cosƬ la sua situazione: “Ogni mattina apro la posta elettronica e mi trovo davanti richieste impossibili: la direttrice vuole che organizzi una cena di gala in due settimane, il responsabile progetti mi chiede di trovare 50.000 euro entro fine mese per un’emergenza, i volontari si aspettano che io risponda immediatamente a ogni loro domanda. Se provo a spiegare che non ĆØ fattibile, mi sento dire ‘Ma ĆØ per la nostra missione!’ Come posso rispondere a questo?”
Invisibili nonostante tutto
Uno degli aspetti piĆ¹ paradossali emersi dal report Caring Too Much ĆØ quello che gli autori chiamano “idealizzati ma invisibili”. I fundraiser sono celebrati quando portano a casa risultati eccezionali, ma raramente vengono coinvolti nelle decisioni strategiche dell’organizzazione o ascoltati quando parlano dei propri bisogni.Ā Ā
Questa dinamica assume forme particolari nel contesto italiano. In molte organizzazioni, specialmente quelle piĆ¹ tradizionali, il fundraising viene ancora visto come una funzione “accessoria” rispetto all’operativitĆ principale. Il risultato? I fundraiser si trovano spesso esclusi dalle riunioni chiave, privi di un reale potere decisionale e costretti a lavorare con obiettivi calati dall’alto senza alcuna possibilitĆ di discussione.
Verso un cambiamento possibile
La buona notizia ĆØ che un cambiamento ĆØ possibile, ecco tre suggerimenti che possono essere attivati nelle e dalle organizzazioni:
I gruppi di auto-aiuto: ispirandosi alle pratiche degli operatori umanitari, ĆØ utile istituire sessioni regolari di debriefing emotivo per i fundraiser, dove poter elaborare collettivamente le storie difficili con cui entrano in contatto.
Assicurazioni sanitarie: le organizzazioni nonprofit dovrebbero prevedere allāinterno dei benefit per i dipendenti anche assicurazioni sanitarie che coprano, almeno in parte, spese per assistenza psicologia che il fundraiser puĆ² utilizzare anche per problematiche di stress relative al proprio lavoro.
AttivitĆ formative sulla resilienza: questo termine, oggi abusato, ha radice profondi nella psicologia moderna e corsi tenuti da professionisti del settore possono essere di beneficio per i fundraiser.
Il cambiamento deve perĆ² avvenire anche da parte dei fundraiser, a volte lo stress non deriva solamente dal lavoro, ma anche da come gestiamo o non gestiamo la nostra vita. Ecco 5 consigli per non finire in burnout:
Stabilisci confini e dai prioritĆ al riposo: impara a dire “no” per proteggere il tuo tempo e la tua energia. Definisci chiaramente i tuoi orari di lavoro e assicurati di dormire a sufficienza (7-9 ore) per ricaricare corpo e mente.
Nutri corpo e mente attraverso l’azione: l’attivitĆ fisica regolare (camminare, correre, bici o altro) e un’alimentazione sana, ricca di frutta, verdura e frutta secca (limitando il fast food), sono essenziali per il tuo benessere fisico ed emotivo. (ecco perchĆØ organizziamo il Festival del Fundraising a Riccione! PerchĆØ hai modo di fare tutto questo!)
Coltiva la tua interioritĆ e rilassati: dedica del tempo ogni giorno alla meditazione (in qualsiasi forma ti sia congeniale) e al ānon fare nulla” come leggere o semplicemente sederti. Questi momenti rigenerano la tua energia e migliorano la qualitĆ della vita: spesso sono anche i momenti dove la tua mente trova nuove idee.
Connettiti e condividi: sii aperto riguardo al tuo stress e al rischio di burnout con persone di fiducia (amici, colleghi, familiari). Allo stesso tempo, concediti regolarmente pause dalla tecnologia, spegnendo gli schermi per almeno un’ora al giorno.
Alimenta la tua creativitĆ : trova e coltiva attivitĆ che ti appassionano e ti danno gioia (scrivere, disegnare, musica, ecc.). Queste attivitĆ ricaricano le tue energie e ti offrono un senso di realizzazione, soprattutto se il tuo lavoro quotidiano non ti soddisfa pienamente.
A volte non si riesce a trovare una via d’uscita. Ć allora che bisogna attraversarla.
Concediti semplicemente un po’ di tempo per sentire le emozioni negative. Fai una passeggiata, rannicchiati e piangiā¦ lasciale semplicemente fluire. Oppure trova qualcuno disposto ad ascoltarti e raccontagli tutto, chiarendo che non stai cercando una soluzione. Questo puĆ² rendere i tuoi sentimenti meno minacciosi di quanto non lo siano quando cerchi di combatterli, lasciandoti piĆ¹ calmo e lucido e rendendoti capace di identificare (anche con un aiuto esterno) se sei effettivamente in burnout.
Una chiamata alle armi ācompassionevoliā
Come sottolinea Damian Chapman nella prefazione a Caring Too Much, “Il problema non ĆØ che i fundraiser sono troppo sensibili. Ć che abbiamo costruito un sistema che dĆ per scontato il loro lavoro emotivo“.Ā Ā
Per cambiare questa situazione serve un impegno a tutti i livelli:
I fundraiser devono imparare a riconoscere i propri limiti e a chiedere aiuto senza vergogna.
Le organizzazioni devono integrare il benessere del personale tra le prioritĆ strategiche, allocando risorse specifiche.
I donatori possono giocare un ruolo cruciale, chiedendo alle organizzazioni che sostengono, come viene trattato il personale e rifiutando di finanziare modelli operativi insostenibili.
Il percorso non sarĆ facile, ma ĆØ essenziale. PerchĆ© un settore che esiste per alleviare la sofferenza nel mondo non puĆ² permettersi di creare sofferenza al proprio interno. Scrive Michelle Reynolds nelle conclusioni del report Rogare: “Se continuiamo a ignorare questo problema, perderemo alcuni dei professionisti piĆ¹ talentuosi e compassionevoli. E li stiamo giĆ perdendo.”Ā
