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La frammentazione del settore non profit: il problema della duplicazione e dell'inefficacia
Il panorama non profit italiano ĆØ caratterizzato da una forte frammentazione, con un’eccessiva quantitĆ di organizzazioni che hanno missioni simili, si rivolgono agli stessi beneficiari e competono per gli stessi donatori.Ā
Questa duplicazione porta spesso ad avere molte organizzazioni di piccole dimensioni che fanno fatica a crescere e ad avere un impatto significativo, con problemi costante di trovare nuovi fondi, capitalizzazione e scarse possibilitĆ di investimento sul personale.
A differenza del settore profit, dove la concorrenza e gli incentivi alla vendita spingono verso il consolidamento, nel non profit i gruppi meno efficaci possono sopravvivere per anni, sostenuti anche da un mercato del grantmaking che spesso finanzia idee poco mature o mantiene il supporto a organizzazioni che hanno esaurito la loro utilitĆ .
Il consolidamento come soluzione e le barriere al cambiamento
In un contesto di calo del potere d’acquisto e di limiti legislativi, il settore non profit deve affrontare la sfida di fare di piĆ¹ con meno.Ā
La soluzione piĆ¹ logica sarebbe un consolidamento attraverso le fusioni, ma i leader non profit mostrano una forte resistenza a questa opzione. Vedere le fusioni come un’ultima spiaggia, piuttosto che come una strategia di crescita proattiva, ĆØ un problema diffuso.Ā
Questo approccio ĆØ alimentato da fattori come la perdita di autonomia, il timore di licenziamenti e, non da ultimo, il forte protagonismo dei leader che faticano a mettere da parte il proprio ego per costruire un percorso di condivisione e integrazione.Ā
Di conseguenza, le fusioni tra organizzazioni di medie e grandi dimensioni rimangono un evento molto raro in Italia, nonostante siano uno strumento fondamentale per creare economie di scala, aumentare l’efficacia e garantire un maggiore impatto sociale.
Quando ci sono le condizioni per una fusione
Il panorama del Terzo Settore e del Fundrising in Italia si trova di fronte a un paradosso evidente: mentre le sfide sociali diventano sempre piĆ¹ complesse e i bisogni maggiori, il settore stesso soffre di una profonda frammentazione. Ci sono troppe organizzazioni con missioni simili, che si rivolgono agli stessi beneficiari e competono per le stesse, limitate, fonti di finanziamento. Questa situazione porta a una crescita inefficiente e, spesso, a una duplicazione degli sforzi che impedisce di massimizzare l’impatto.
Ecco un elenco delle condizioni ottimali affinchƩ si inizi a parlare di fusione anche nella tua organizzazione:
Elevato numero di organizzazioni non profit con molti piccoli attori: un’alta frammentazione del settore facilita la ricerca di partner per fusioni e acquisizioni.
Alto livello di pressione competitiva: la competizione per i fondi e i beneficiari spinge le organizzazioni a cercare maggiore efficienza e scala.
Performance misurabile e variabile: la possibilitĆ di misurare i risultati consente di identificare e premiare le organizzazioni piĆ¹ efficaci, mentre quelle meno performanti possono considerare la fusione come una soluzione.
Fonti di finanziamento “impersonali”: i donatori istituzionali (come le fondazioni) che finanziano piĆ¹ organizzazioni possono agire da facilitatori, promuovendo il consolidamento.
Barriere alla crescita “organica”:
IntensitĆ di capitale: il bisogno di risorse significative (es. strutture, tecnologia) puĆ² essere superato unendo i patrimoni.
Importanza del marchio locale: una fusione puĆ² permettere a un’organizzazione di espandersi in nuove aree geografiche fondendosi con un ente nonprofit con un marchio locale giĆ affermato.
Mercato saturo: la presenza di troppi attori rende difficile la crescita autonoma, spingendo verso il consolidamento.
Ambiente altamente regolamentato: la necessitĆ di rispettare normative complesse puĆ² favorire le fusioni, poichĆ© un’organizzazione piĆ¹ grande puĆ² gestire meglio i costi e le competenze necessarie per la conformitĆ .
PerchƩ ci sono poche fusioni?
Mentre le fusioni e acquisizioni sono da tempo uno strumento significativo per la crescita nel settore privato, il settore sociale in Italia ĆØ stato molto piĆ¹ esitante. Alcune delle ragioni potrebbero essere profondamente radicate nella cultura del nostro settore, dalla tendenza a divinizzare i fondatori (per poi avere notevoli problemi se questi non hanno pensato al ādopo di loroā) e a trattare le visioni individuali come sacrosante, alla nostra fascinazione collettiva per le storie delle “unicorno”, le rare organizzazioni che raggiungono una scala massiccia in modo indipendente.Ā
Forse ci siamo convinti che le forze di mercato che guidano il consolidamento del settore privato in qualche modo non si applichino alle organizzazioni nonprofit. Di conseguenza, a meno che un’organizzazione non diventi la beniamina del settore, la crescita tipicamente implica un viaggio lungo e ad uso intensivo di risorse che devono essere assicurate da una capace attivitĆ di fundraising.
Eppure, data la natura interconnessa del nostro settore, ĆØ sempre piĆ¹ probabile che una organizzazione nonprofit affine abbia giĆ costruito ciĆ² di cui hai bisogno (seppur in una geografia diversa o con un approccio leggermente differente). Sebbene l’integrazione presenterĆ sempre delle sfide, il tempo risparmiato rispetto al costruire qualcosa da zero puĆ² essere enorme.
In sunto i motivi per cui le fusioni in Italia scarseggiano sono:
non si sa quando e come considerare le fusioni e le acquisizioni.
mancano i finanziamenti per la due diligence e l’integrazione post-fusione.
mancano figure che creino un “mercato organizzativo” efficiente, dove le organizzazioni nonprofit possano esplorare le opzioni di fusione. Negli Stati Uniti ad esempio lāente Candid mantiene un database di tutte le fusioni fatte dagli enti nel tempo.
si tende a considerare le fusioni in modo reattivo, come una via d’uscita da difficoltĆ economiche o vuoti di leadership, anzichĆ© in modo proattivo, come un’efficace strategia di crescita.
I vantaggi delle fusioni
Le fusioniĀ nel settore non profit sono spesso un modo efficace per offrire piĆ¹ e migliori servizi a un costo inferiore. Si prenda ad esempio l’Arizonaās Children Association (AzCA), un ente statunitense che si occupa di servizi per bambini e famiglie. Questa organizzazione ha completato sette acquisizioni, ognuna delle quali ha ridotto i costi fino al 40% e aumentato il numero di beneficiari anche del 100%. Nel processo, il fatturato di AzCA ĆØ triplicato, passando da 12 milioni di dollari nel 1998, prima delle acquisizioni, a 36 milioni di dollari nel 2012.
Oppure si consideri la Crittenton Womenās Union, che aiuta donne e famiglie a uscire dalla povertĆ e raggiungere l’indipendenza economica. L’organizzazione ĆØ il risultato della fusione, avvenuta nel 2006, di due grandi e storiche organizzazioni non profit di Boston che operavano a favore delle donne svantaggiate. Elisabeth Babcock, presidente e CEO di Crittenton Womenās Union, ha dichiarato: “Abbiamo preso queste due entitĆ e le abbiamo unite in modo da poter promuovere un nuovo lavoro e una nuova agenda. Non avremmo mai avuto la capacitĆ organizzativa o finanziaria per farlo [senza la fusione]”.
Le 3 sfide principali verso una fusione
Se la tua organizzazione nonprofit sta pensando a iniziare un percorso di fusione con un altro ente deve conoscere le sfide che la aspetteranno.
Te le descriviamo di seguito.
Lāelemento umano
La sfida piĆ¹ significativa ĆØ gestire le profonde connessioni emotive attraverso la sempre ricca rete di stakeholder delle organizzazioni nonprofit. A differenza delle fusioni nel settore privato, dove le preoccupazioni del personale in esubero possono di solito essere affrontate conĀ incentivi, le fusioni nonprofit richiedono di navigare attentamente tra le ansie e gli attaccamenti di beneficiari, partner e membri della comunitĆ .
I beneficiari si preoccupano per i servizi o attivitĆ a loro offerti, le organizzazioni partner mettono in discussione il futuro di relazioni di lunga data, e i dipendenti spesso affrontano la prospettiva di cambiamenti lavorativi. Questo crea un notevole fardello emotivo ed etico che i manuali tradizionali delle fusioni non affrontano.
Per superare queste sfide umane, bisogna concentrarsi sul normalizzare il concetto di fusione e sull’aiutare gli stakeholder a immaginare i benefici sull’altro lato. Bisogna riconoscere e dare atto dellāorgoglio che il fondatore puĆ² portare con sĆ© e ampliare, temporaneamente, il consiglio di amministrazione per includere membri di entrambe le organizzazioni, riconoscendo che lāessere parte del consiglio di amministrazione vuol dire attingere ai talenti di entrambe le organizzazioni ha aiutato a farle fondere piĆ¹ efficacemente.
Sia che una fusione comporti la riassegnazione dei ruoli, la creazione di uscite onorevoli o lo sviluppo di nuove posizioni di leadership nella nuova entitĆ , elaborare un piano per lo staff dirigenziale che il personale stesso consideri equo e nell’interesse dell’organizzazione ĆØ un passo cruciale affinchĆ© le parti si uniscano realmente.
Vincoli di risorse
Fare una fusione o anche una incorporazione tra enti nonprofit vuol dire sostenere dei costi ben prima di vedere le economie di scala allāopera post-fusione: solo per citarne alcuni, costo del notaio, costo di consulenti su diritto del lavoro per quanto riguarda la gestione dei dipendenti.
Eā necessario avere chiaro prima di tutto una effettiva capacitĆ economica degli enti che sono in procinto di fondersi a sostenere tali costi: se non si vuole far pesare il costo sui bilanci degli enti ĆØ utile anche verificare la possibilitĆ di avere una donazione per sostenere tali spese amministrative.Ā
Ad esempio negli Stati Uniti esiste il Seachange-Lodestar Fund for Nonprofit Collaboration, che sostiene la collaborazione tra gli enti nonprofit in quanto ritiene che possa essere un prezioso strumento di rafforzamento delle capacitĆ delle organizzazioni non profit per aumentare l’efficienza, l’efficacia e la sostenibilitĆ con cui perseguono le loro missioni.
Secondo i dati del Foundation Center (ora Candid), i fondi messi a disposizione dai donatori, destinati alle fusioni, sono aumentati negli USA in media di circa il 18% all’anno in termini reali, raggiungendo i 5,3 milioni di dollari nel 2011, rispetto agli 1,4 milioni del 2003. Sebbene l’importo totale di denaro dedicato a sostenere le fusioni rimanga ancora limitato, ĆØ chiaramente in crescita negli Stati Uniti.Ā
In Italia probabilmente manca un settore nonprofit e un settore del fundraising capaci di fare massa critica, questo sarebbe utile questo per avere una voce unica e comune anche con le grandi realtĆ di grantmaking per proporre la creazione di fondi dedicati allo stimolo dei processi di fusione.
Integrazione
Ā Lāintegrazione parte dalla firma dei documenti di fusione, da lƬ inizia il vero lavoro che contiene piĆ¹ incognite e una maggiore complessitĆ della transazione stessa, richiedendo un investimento sostenuto nella gestione del cambiamento organizzativo interno e nel coinvolgimento e comunicazione verso gli stakeholder.Ā
Le organizzazioni devono bilanciare la pressione immediata di dimostrare guadagni di efficienza con il lavoro a piĆ¹ lungo termine dell’integrazione culturale e dell’allineamento dei programmi. Sottovalutare questi aspetti puĆ² minare anche la fusione strategicamente piĆ¹ solida.
Lāintegrazione vuol dire considerare che nessuno dei direttori, dei fundraiser, degli operatori dellāente nonprofit si deve sentire come il ācustode della fiamma sacra della missione” altrimenti diventa molto difficile pensare di promuovere la missione di una nuova entitĆ separatamente dal mantenere l’organizzazione nella sua struttura attuale.Ā
Se non si riesce a fare questo passo vuol dire che non si riesce a distinguere i due aspetti per valutare strategicamente come potrebbero creare un maggiore impatto sulla missione cambiando l’organizzazione.Ā
Non bisogna confondere la missione con l’organizzazione stessa.
Come il fundraising puĆ² aiutare le fusioni tra organizzazioni nonprofit
Per i donatori e i responsabili della raccolta fondi, le fusioni, nel settore sociale non sono un segnale di fallimento, ma un’opportunitĆ strategica per massimizzare l’impatto. Invece di finanziare progetti isolati, il fundraising puĆ² diventare un catalizzatore per la crescita e l’efficienza, supportando le organizzazioni che scelgono di unirsi per raggiungere obiettivi comuni in modo piĆ¹ rapido e sostenibile.
Un nuovo approccio per i finanziatori
I donatori e le fondazioni devono riconsiderare il loro ruolo. Invece di limitarsi a finanziare i programmi, possono investire attivamente nelle fusioni come strumento di impatto. Ecco come:
Creare fondi dedicati:
Ć cruciale istituire flussi di finanziamento specifici per le fusioni. Questi fondi dovrebbero coprire i costi iniziali e spesso ingenti di due diligence e integrazione, che altrimenti sarebbero insostenibili per le organizzazioni nonprofit. La rapiditĆ nella distribuzione di questi fondi ĆØ essenziale per non perdere occasioni.
Misurare l’impatto aggregato:
I donatori dovrebbero valutare il successo non solo in base ai risultati di una singola organizzazione, ma anche in base all’impatto complessivo generato da un’entitĆ piĆ¹ grande e piĆ¹ efficiente.
Normalizzare le fusioni:
I manager del fundraising possono facilitare le conversazioni con i donatori, presentando le fusuinu come una pratica standard e proattiva, non come un’azione disperata. Mettere in contatto i donatori con i leader che hanno giĆ avuto successo in queste operazioni aiuta a costruire fiducia e a normalizzare il processo.
Il ruolo dei leader del fundraising
I manager/direttori della raccolta fondi e CEO delle organizzazioni nonprofit sono in una posizione unica per promuovere questo cambiamento di mentalitĆ . Devono:
Educare i board e i donatori:
Spiegare i vantaggi strategici delle fusioni, come l’allineamento della missione, la riduzione dei costi operativi e l’ampliamento della portata.
Identificare partnership potenziali:
Collaborare con il consiglio di amministrazione per individuare organizzazioni con missioni complementari e capacitĆ che potrebbero rafforzare la propria. Coinvolgere membri del board con esperienza in fusuoni nel settore privato puĆ² essere un vantaggio enorme.
Mostrare il valore aggiunto:
Quando si presenta un’opportunitĆ di fusione, il team di fundraising deve dimostrare ai donatori come l’unione di due o piĆ¹ organizzazioni creerĆ un’entitĆ piĆ¹ forte e capace di affrontare le sfide sociali in modo piĆ¹ efficace e su larga scala.
Le sfide che il mondo affronta sono troppo grandi per essere affrontate in modo frammentato. Le fusiuoni offrono un modo per unire le forze, e il fundraising ĆØ la chiave per sbloccare questo potenziale, trasformando il modo in cui pensiamo e finanziamo l’impatto sociale.
Come il problema dellāassenza di proprietĆ nel nonprofit influisce sulle fusioni
Il principale ostacolo alle fusioni nel settore non profit ĆØ l’assenza di un proprietario. A differenza di un’azienda profit, dove gli azionisti possono comprare e vendere quote, una non profit appartiene, di fatto, a nessuno. Questo non significa che sia priva di governance, ma piuttosto che le decisioni sono guidate da un sistema completamente diverso, basato su valori e missione.
Se nessuno “possiede” l’organizzazione, la responsabilitĆ legale e la gestione strategica ricadono sul Consiglio di Amministrazione o sullāAssemblea dei soci. I membri del consiglio agiscono come fiduciari, vincolati a un dovere etico e legale di agire nel migliore interesse della missione, non per un guadagno personale. La loro autoritĆ non deriva da quote di proprietĆ , ma dal loro ruolo di guardiani dell’organizzazione.
Questo sistema, sebbene garantisca struttura e responsabilitĆ , puĆ² rallentare decisioni che richiedono rapiditĆ . Una fusione, per esempio, deve essere approvata all’unanimitĆ dal consiglio, il che richiede un’attenta valutazione e spesso rallenta l’intero processo rispetto a quanto accade nel settore privato.
In sintesi, l’assenza di proprietĆ rende le fusioni piĆ¹ complesse, spostando il focus dal profitto all’impatto e rendendo il processo decisionale piĆ¹ deliberato.Ā
Ecco alcuni punti da tenere a mente quando si affronta il processo di fusione:
La decisione tra nonprofit ĆØ prima etica poi finanziaria
A differenza di una fusione tra aziende profit, dove gli azionisti cercano di massimizzare il ritorno sull’investimento, nel non profit la decisione spetta al Consiglio di Amministrazione o allāassemblea. I membri del consiglio non hanno un interesse finanziario personale. La loro responsabilitĆ , o dovere fiduciario, ĆØ quella di agire nel migliore interesse della missione dell’organizzazione. Questo significa che la valutazione di una fusione non si basa sul potenziale profitto, ma su domande come:
“Questa unione ci permetterĆ di servire meglio la nostra comunitĆ ?”
“Potremo aumentare il nostro impatto sociale in modo piĆ¹ efficiente?”
Questo processo decisionale, basato su valori e obiettivi di impatto, ĆØ intrinsecamente piĆ¹ lento e richiede un’analisi approfondita della compatibilitĆ delle missioni e delle culture organizzative.
Si integrano valori e risorse, non si “acquisiscono” azioni
PoichĆ© non esistono azioni da comprare o vendere, una fusione tra nonprofit non ĆØ un’acquisizione in senso classico. Ć una convergenza strategica.
L’obiettivo ĆØ unire asset, programmi, marchi e reputazioni. Le “valutazioni” non si basano sul valore di mercato, ma sulla complementarietĆ strategica.
Esempio: un’organizzazione che eccelle nel fundraising potrebbe unirsi a un’altra che ha una forte competenza nella gestione di un programma sul campo. La fusione genera valore non attraverso la vendita, ma creando un’entitĆ combinata che puĆ² fare di piĆ¹ con meno risorse, superando limiti che le due organizzazioni affrontavano singolarmente
La fiducia degli stakeholder ĆØ cruciale
Nel mondo profit, il successo di una fusione ĆØ spesso misurato dalla reazione del mercato azionario. Nel settore non profit, il vero “mercato” sono i donatori, i volontari e i beneficiari. L’assenza di un meccanismo di mercato rende la comunicazione e la gestione della fiducia l’aspetto piĆ¹ critico. Se i donatori non capiscono o non approvano la fusione, potrebbero ritirare il loro sostegno.
Pertanto, le fusioni non profit richiedono un’attenta strategia di comunicazione per rassicurare tutti gli stakeholder che la missione non solo rimarrĆ intatta, ma sarĆ rafforzata. La gestione di questa fiducia ĆØ fondamentale e puĆ² determinare il successo o il fallimento dell’intera operazione.
I 7 principi per una trasformazione della tua organizzazione
In chiusura di questo approfondimento sul tema delle fusioni vogliamo elencare 7 principi cardine per eseguire correttamente un processo verso la fusione tra enti nonprofit.
Parti dallo scopo
Le organizzazioni del settore sociale esistono per fare del bene nel mondo. Le difficoltĆ quotidiane delle nonprofit possono facilmente distogliere la nostra attenzione da questo scopo. I leader devono periodicamente rinnovare il proprio impegno e quello delle loro organizzazioni verso la missione.Ā
Questo semplice gesto puĆ² offrire chiarezza strategica ed etica. I periodi di crisi tendono a portare sofferenza, e quello attuale lo fa senza dubbio. Questo puĆ² e deve essere un duro promemoria del motivo per cui facciamo il nostro lavoro. Non lavoriamo per il bene di un’organizzazione, ma per un pianeta piĆ¹ gentile, piĆ¹ pulito, piĆ¹ giusto e piĆ¹ bello. Concentrarsi sullo scopo ci aiuta ad alzare lo sguardo dalla tattica per considerare la strategia, offrendo una base solida per tutte le decisioni e le sfide future.
La fine di un'organizzazione non ĆØ la fine del lavoro
In tutti e tre i modelli ā fusione, acquisizione, chiusura –Ā almeno un’identitĆ organizzativa viene persa. Per le persone che hanno legato il proprio senso di sĆ© all’organizzazione, questo puĆ² sembrare un tradimento di sĆ© stessi o della missione. Ma non ĆØ nessuna delle due cose. Il lavoro continua, anche quando l’organizzazione non c’ĆØ piĆ¹.
Un tale coraggio non ĆØ sempre facile. Le organizzazioni possono essere come famiglie; possono avere culture, tradizioni, linguaggi e storie che le fanno sentire vive. Nei momenti di trasformazione, parte di tutto ciĆ² puĆ² andare perduto. Proprio come le famiglie e le comunitĆ cambiano nel tempo, ĆØ giusto fermarsi e riconoscere questa perdita. Anzi, le organizzazioni in transizione hanno l’opportunitĆ di trasformare il cambiamento in una sorta di sacramento. I rituali aiutano gli esseri umani a dare un senso alla perdita. Se ben concepiti, possono trasformare il lutto in celebrazione, come un funerale che gioisce di una vita ben vissuta.
Negozia pensando a cosa potrai generre di nuovo
La ristrutturazione organizzativa offre un’opportunitĆ per ripensare le nostre istituzioni. Ci sono molte variabili che rimangono bloccate in uno status quo organizzativo. Le negoziazioni le aprono a una riconsiderazione. Possiamo vedere questa molteplicitĆ di variabili come una sfida, e lo ĆØ. Ma dove ci sono molte leve, ci sono anche molte opzioni.
Si puĆ² iniziare mappando gli interessi degli stakeholder. Forse i leader organizzativi si trovano in diverse fasi del loro ciclo di carriera o della loro permanenza in una determinata organizzazione. Magari un leader ĆØ pronto a rinunciare alle responsabilitĆ manageriali ma vuole rimanere come consulente. O forse un consiglio di amministrazione ĆØ legato a un programma o a un marchio specifico. Queste differenze creano lo spazio per trovare un accordo che rispetti gli interessi di tutti, pur rimanendo all’interno della missione.
Preparati ad affrontare l'asimmetria
In alcuni casi, riconoscere e accettare le differenze di potere puĆ² portare a trasformazioni piĆ¹ dirette e di successo. La negoziazione ĆØ piĆ¹ facile quando le parti riconoscono la realtĆ dei fatti. Anche quando un’organizzazione ha piĆ¹ potere, c’ĆØ sempre spazio per trovare una vittoria per ogni partecipante. I leader possono fare il primo passo dichiarando con umiltĆ e onestĆ le proprie speranze e preoccupazioni. Questo ĆØ particolarmente importante nei momenti di stress condiviso, in quanto puĆ² liberare gli attori ad agire piĆ¹ rapidamente e a chiarire ciĆ² che conta davvero.
Considera il settore di riferimento
Non siamo soli in questo lavoro, nĆ© come individui nĆ© come organizzazioni. C’ĆØ sempre un contesto, un “campo” in cui operiamo. Pensate a come la trasformazione della vostra organizzazione potrebbe servire il settore in cui opera. La ristrutturazione offre un momento per supportare in modo proattivo l’ecosistema organizzativo. Inoltre, il settore puĆ² aiutare. Il semplice atto di mostrare apertura a nuove strutture organizzative puĆ² invitare un supporto inaspettato da parte dei partner esistenti in un dato ecosistema.
Riconosci i bisogni umani
Le nonprofit non hanno alcun obbligo legale di fornire un impiego a chiunque (la missione viene prima), ma hanno l’obbligo morale di trattare le persone con dignitĆ . Un cambiamento strutturale efficace implica il riconoscimento esplicito dell’interesse personale di staff, volontari, membri del consiglio e altri stakeholder. Ma ricorda che l’interesse personale non riguarda sempre il denaro o il potere. Ci sono molte dimensioni dei bisogni umani che possono essere considerate in una trasformazione organizzativa. Ad esempio, se un leader sta rinunciando al potere in un’acquisizione, considera altri modi per dargli riconoscimento, prestigio o spazio per lavorare a un progetto dei sogni. Alcuni membri dello staff potrebbero essere felici di ridurre le ore; altri potrebbero essere pronti ad aggiungerne di piĆ¹. Un membro del consiglio potrebbe aver cercato per anni l’occasione per un’uscita onorevole. Possiamo trovare queste opportunitĆ solo se ne agiamo correttamente, coinvolgendo e parlando con le persone, dipendenti o volontari.
Agisci rapidamente
La maggior parte delle organizzazioni ha una serie di asset finanziari che potrebbero offrire una base di partenza per progettare una transizione elegante. Questa base offre una leva nelle negoziazioni con un potenziale partner, ma ĆØ fin troppo facile indugiare per mesi, se non anni, e consumare queste risorse, lasciando i leader a negoziare da una posizione di debolezza e paura, o timorosi delle scelte finali di un consiglio di amministrazione o di una assemblea dei soci.
Il ritardo puĆ² avere un profondo costo umano. Le organizzazioni che chiudono all’improvviso troppo spesso lasciano una scia di caos. Eccoti un esempio dagli Stati Uniti: dalla sua fondazione nel 2005, la Benefits Data Trust ha aiutato i cittadini ad accedere a piĆ¹ di 10 miliardi di dollari in benefici governativi come l’assistenza alimentare e sanitaria. Nel giugno 2024, ha annunciato improvvisamente la sua chiusura. In due mesi, ha licenziato 300 dipendenti e chiuso il suo centro di assistenza telefonica, lasciando migliaia di persone senza un supporto cruciale per navigare i sistemi governativi. Finali migliori sono possibili. Per le organizzazioni che affrontano un imminente stress finanziario, non c’ĆØ momento migliore di adesso per iniziare a immaginare in modo creativo altri futuri.
