Il fundraiser ĆØ un eroe solitario? A volte ĆØ una veritĆ perchĆ© non ci sono altri fundraiser nellāorganizzazione, perchĆØ sei da solo a fare mille lavori, altre volte invece ĆØ un problema di delega, un problema che coinvolge tutta lāorganizzazione.
Prova anche tu a fare questo esercizio: esamina tutti i progetti che stai portando avantiĀ e assegna una prioritĆ , da 1 = urgente a 5 = puĆ² aspettare.
Se il valore 1 si presenta spesso forse cāĆØ un problema di competenza su come assegni le prioritĆ nel tuo lavoro.
A volte ci si rivolge al proprio responsabile per avere un consiglio sulla prioritĆ da dare ai lavori da svolgere e si esce dalla riunione con in mano āun piatto ancora piĆ¹ grandeā…
Ć giunto il momento di guardarsi allo specchio.
Guardati attentamente e spero tu veda un fundraiser il cui compito ĆØ preparare i membri del proprio team al successo, garantire che il loro carico di lavoro sia gestibile, fornire loro la guida necessaria per avere successo, potenziare le loro competenze e offrire loro l’opportunitĆ di gestire un progetto.
Devi allenare il tuo team allāautonomia. Devi allenarti a capire quali sono le cause di un sistema di delega che non funziona.
In questo articolo:
Le 10 cause principali di deleghe inefficaci
Cerchiamo ora di dare un nome alle 10 cause dietro ad un sistema di delega inefficace e poi dopo ti daremo alcuni consigli pratici:
1. Il direttore non sa dare prioritĆ al proprio personale, mette tutto sul tavolo come se fosse āun buffetā da cui prendere a volontĆ .
2. Il responsabile dellāufficio fundraising non ĆØ in grado di distinguere tra urgente e importante.
3. Il responsabile ha problemi di controllo e ritiene che sia meglio/piĆ¹ facile fare da solo/a.
4. Il responsabile vuole delegare ma crede che alcuni suoi collaboratori abbiano problemi di rendimento e non gli si possa affidare dei progetti specifici.
5. Il responsabile vuole delegare ma ha bisogno di essere guidato/a su come suddividere āil buffetā tra i suoi collaboratori.
6. Il responsabile impiega un tempo infinito per fare qualsiasi cosa, pensa troppo e agisce poco.
7. Il responsabile ĆØ solito coprire un collega di un altro ufficio che ĆØ cronicamente in ritardo sui lavori che gli vengono assegnati.
8. Il responsabile non sa dire di no, sente di ānon poterlo fareā perchĆ© a sua volta il direttore non ĆØ capace di delega (vedi punto 1).
9. Il responsabile non delega perchĆ© pensa che ĆØ un progetto che potrebbe seguire direttamente il direttore, ma non sa dire di no e replicare al capo.
10. Il responsabile, visto quanto descritto nei punti precedenti, non sta certamente facendo il miglior uso del tempo e non sta apportando valore.
4 consigli per delegare efficacemente
Il primo passo ĆØ valutare la tua situazione e fare del tuo meglio per allinearla ai seguenti principi:
1. Delega come un capo. Ci sono elementi sul piatto che potrebbero essere svolti da altri con un grado inferiore? Sii deciso. Se il tempo del tuo collaboratore vale ā¬50/ora, perchĆ© vorresti farlo/a lavorare per compiti che potresti pagare qualcuno $25-$50/ora
2. Definisci norme insieme. Guarda cosāĆØ urgente vs. importante. Concorda insieme al tuo personale le prioritĆ su una scala da 1 a 5. Successivamente, guarda la tempistica per ciascuno compito da svolgere e modifica la scala in base alla valutazione. Cambia cosƬ le scadenze e allevia l’ansia del ātroppo da fareā.
3. Potenzia il No. Il progetto o l’attivitĆ sono qualcosa a cui non hai saputo dire “no” e non l’ha fatto perchĆ© ĆØ stato il tuo capo a chiedere? O ĆØ perchĆ© sei un performer ambizioso?
4. Stabilisci aspettative chiare. Qui dobbiamo distinguere tra problemi di controllo e mancanza di chiarezza su come delegare. La migliore strategia ĆØ iniziare a parlare di progetti e compiti che vengono delegati. Se non ce ne sono, hai un problema di controllo.
Come delegare in 5 passi
Come leader di un’organizzazione nonprofit, una delega efficace dovrebbe apparire piĆ¹ o meno cosƬ:
1.Ā Organizza una riunione per definire il progetto e lāobiettivo da raggiungere: siii molto chiaro sui risultati finali che ti aspetti. Decidi chi dovrebbe essere delegato a seguire progetto e dai un messaggio di incoraggiamento (esempio: “Vogliamo davvero che tu gestisca questo progetto – le tue competenze sono perfette per questo!“)
2. Identifica la data di scadenza e assicurati che il collaboratore delegato sia d’accordo e non creda che la data di scadenza sia un modo per āincastrarloā.
3. Assicurati che il progetto sia nell’agenda settimanale o bisettimanale degli incontri individuali con il tuo responsabile. Discuti quanto segue:
ā¢ Come sta andando il tuo collaboratore con il Progetto X?
ā¢ Hai verificato che il responsabile chieda incontri per affrontare domande o aggiornamenti?
ā¢ Tu come direttore/responsabiler sei un partner affidabile e sai ascoltare i dubbi dei collaboratori?
ā¢ Se c’ĆØ un problema di scadenza, stai aiutando a valutare quali prioritĆ potrebbero cambiare?
4. Hai concordato una scadenza che permetta di rivedere il risultato finale e offrire feedback in modo che possano essere apportate correzioni?
5. Fissa alla fine del progetto un momento di feedback costruttivo con tutte le parti interessate, in modo che tutti imparino e il processo diventi piĆ¹ fluido la prossima volta.
Cosa succederĆ se applichi i 5 passi
I problemi di controllo verranno in superficie, anche i problemi di rendimento emergeranno. VerrĆ a galla il multitasking, le scadenze conflittuali e i problemi di rendimento nelle singole aree.
Scoprirai chi esercita la figura del colpevolizzatore e chi invece si ācopreā a vicenda non facendo emergere i problemi reali.
SuccederĆ sicuramente che qualcuno si avvicinerĆ a te e ti dirĆ che āha troppo sul piattoā: in quel momento fermati, allontanati dal computer e fai una diagnosi.
Fai una conversazione autentica sul perchĆ©. Apprenderai molte cose sui tuoi collaboratori diretti, su come assegnano prioritĆ ai propri lavori (se lo fanno) e su come educano alle prioritĆ i propri collaboratori.
Avrai modo di porti anche delle domande, di domandarti come ti stai comportando? Sei un direttore credibile?
Se anche tu hai un problema a delegare, a rispettare scadenze, a dare feedback allora non hai alcuna credibilitĆ nell’allenare un collaboratore diretto sul loro problema.
Quindi, come regalo a te stesso, prova lāesercizio che ti abbiamo dato allāinizio di questo articolo a casa, sii onesto e impegnati a fare i cambiamenti necessari.
Arriverai quindi alla tua conversazione con i membri del team con molta piĆ¹ vulnerabilitĆ , autenticitĆ e credibilitĆ , che sono i 3 attributi chiave di un‘eccellente leadership.
(Fonte)
